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基于新型医共体模式下的财务精细化管理研究

2024-07-10 19 上传者：管理员

摘要：基于现有医共体模式的现状，对现有模式中存在的问题进行剖析，指出其在资源整合，财务管理专业化水平和财务管理数字化水平上的痛点和不足，重新审视所有公立医疗单位之间的合作与竞争关系，探讨构建1牵头、2支柱、2后备的“122”新型医共体模式，在此基础上打造1平台、5联网、3共享的“153财务精细化管理体系”。实施预算双向调整和双公例外性原则，完善医共体财务管理流程，增强医共体合力，提升其运营效率，为其更高效地助力应对突发公共事件提供财务保障。

关键词：
医共体模式
新型医共体
财务共享
财务管理
财务精细化
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我国现有医共体主要由公立医院和社区卫生服务中心组合而成，其财务管理领域研究主要集中于建立财务共享中心的研究上，整体力量薄弱，存在主体单一、财务管理模式单一等问题，课题组从创新医共体模式入手，在拓展、改良医共体模式基础上，就医共体财务精细化管理提出初步设想，探讨落实基于新型医共体模式下的财务精细化管理方案。完善医共体财务管理流程，加强预算管理控制，提升财务监管水平和管理效率，加强医共体“人、财、物”紧密融合，增强医共体合力和社会责任，助力实现“制度强、服务强”“人民健康水平高、对医改满意度高”的“两强两高”目标，进而更好地助力国家应对突发公共卫生事件。

1、医共体的概念

医共体，又称医疗共同体，是农村地区最主要的医疗合作资源体系，是一个以县级医院为主轴，乡镇卫生院为枢纽、村卫生室为基础形成的县乡医疗体系。县、乡、村三级医疗联动，实现资源优势最大发挥，逐步提升县域医疗卫生服务质量，是当前应用广泛的一种医疗合作模式。

2、现有医共体的建设模式

我国医共体自2016年提出以来，2017年正式开始地区试点。目前国内医共体建设模式主要分为以下4类：一是理事会领导下的集团院长负责制。由卫健局与健保集团共管，打通县域医共体资源，实行财务集中核算；二是县域紧密型医共体。由市人民医院、妇幼保健院、中医院和所有乡镇卫生院组成的“紧密型县域医共体”,主推“六统一”管理，即业务、人员、机构、药械、财务、绩效统筹管理；三是医院管理委员会领导下的独立法人医疗集团。把辖区内的公立医疗机构整合成一个独立法人的医疗集团，变过去的无序竞争成为“一家人”,同向发力、有序发展。采用公司制管理模式，实行行政、财务、业务、绩效、药械统一管理；四是实行医管会领导下的院长负责制，系第一和第三种的有机结合。

3、现有医共体模式中存在的问题

3.1资源整合度不够

当前盛行的医共体建设模式，主要集中于最高管理方的差异，在资源覆盖面上并无明显区别，资源整合围绕公立医院及各级卫生院或卫生室开展。在全面医改，加快医疗服务能力建设的过程中，不仅需要先进的医疗设备、雄厚的医疗资金实力和统一的医疗资源管理，更需要补充对口的专业化医疗人才。但从现有县域医共体布局剖析，县乡村的医疗资源整合不能从根本上解决县乡村医疗人才紧缺现状，要充分实现地区医疗卫生效能一体化，必须扩充医共体覆盖面，增强区域医疗人力资源供应和循环，为医共体发展提供不竭动力。

3.2财务管理专业化水平较低

在医共体建设模式下推进财管管理工作是当前难点，无论是集团院长负责制还是公司制管理，因其均需对多个机构之间的财务进行整合，预算管理也需兼顾多方利益。作为医共体的财务管理人员，既要充分了解不同成员机构医疗服务项目开展的实际情况，更要考虑到各个层级医院或卫生院的财务特性，才能更好地完善财务精细化工作。

医共体财务人员聘任渠道主要分为外部聘用和内部调任，这两类聘用都存在一定弊端。外部聘用人员专业化理论水平普遍较高，但对医共体财务业务不熟悉，上手时间长，业务能力提升慢，专业化实践水平低；内部调任人员专业化实践水平较高，但财务管理思维固化，财务管理方法守旧，专业化理论知识欠缺，在进行财务精细化管理时容易侧重某一机构或某一类业务的管理，工作重心偏颇。同时一些乡镇卫生院的财务管理人员，还存在综合素养低，业务能力弱，工作积极性低等问题，导致财务错误率高。

3.3财务管理数字化水平有待提升

医共体由多个独立管理、独立核算的单位组成，财务数据庞大，加大了财务数字化管理的难度。研究发现：医共体成员单位使用的财务信息软件差异大，且分属不同公司；财务数据接口适配性差，数据冲突，无法兼容；财务人员普遍年龄较大，信息技术化水平低，财务软件操作不熟练，功能掌握不齐全。尤其卫生院等县乡级单位，财务人员多数业务仍采用人工处理模式，软件操作形同摆设，财务出错率高，工作难以高效开展。依据现有医共体建设要求，需将所有成员单位的相关数据纳入统一管理，打造形成医共体集成平台，整合各单位财务数据和非财务数据，实现全面信息化财务管理；同时还需兼顾数据安全，完善平台功能，加强数据分析、控制、共享，从而优化医共体的资金配置和使用效率。但从目前各成员单位的数字化发展水平来看，很难满足统一的共享化、数字化医共体财务管理要求。

4、基于新型医共体的财务精细化管理方案设计

4.1构建“122”新型医共体

综合问题分析，本研究认为完善医共体财务精细化管理可先从医共体结构改良的角度着手。在现有医共体模式基础上，改良创新为1牵头、2支柱、2后备的新型医共体，即以卫健部门为牵头机构，下设医疗管委会，以公立医院、社区(乡镇)卫生服务中心为主要支柱机构，以疾控中心、公立医学校为后备人才机构，形成新型医共体。其中管委会负责统一调配和统一考核，卫健部门及政府部门为主要监督机构；单独设置医共体财务管理中心，统一负责财务收支、预算决算、会计核算、成本管理、价格管理和资产管理工作。

新型医共体按两条主线开展具体工作，一条主线由卫健部门作为牵头机构，明确医共体定位及功能，增强医共体的权威性，致力于整体的统筹管理；公立医院、社区(乡镇)卫生服务中心作为支柱机构，着力提升医疗技术和业务能力，全力实现医共体服务社会的职能；疾控中心和公立医学校作为医疗服务体系的后备人才库，为后续医疗专业人才的持续培养和供应提供切实保障。另一条主线实施医疗管委会直接管理公立医院、社区(乡镇)卫生服务中心、疾控中心和公立医学校，受卫健部门及政府部门监督检查；管委会负责人由卫健部门从各大机构人选中考核聘任，负责人既有自主管理空间，也受一定的管理约束。

图1“122”新型医共体框架

4.2构建“153”财务精细化管理体系

在“122”新型医共体模式下，进一步探讨打造1平台、5联网、3共享的财务精细化管理体系。搭建统一的财务信息平台，实现医疗管委会、公立医院、社区(乡镇)卫生服务中心、公立医学校、疾控中心五方联网，由医疗管委会制定统一财务制度、绩效考核流程等，构建“人、财、物”(包括但不限于药品采购渠道、专用设备、编制内人员、医保数据、预算信息等)全方位共享的财务精细化管理体系。

图2“153”财务精细化管理体系

强化数据联网，落实动态监管。以公立医院信息化建设优秀案例为借鉴，由医共体财务管理中心以标准化为基础、信息共享化为突破，将各方数据联网并行，将口径不一的数据进行标准化编码，积极引用各类高效的财务分析软件，强化数据归集与整理，落实动态化监管。

规范流程管理，实现精准管控。由医疗管委会结合五方财务管理实际情况，制定统一的财务制度，将业务板块进行合理划分，明确财务管理人员职责权限，规范成本核算实施流程，对预算的审核和批准设定规范化流程，利用数字化工具对资金使用流程实施精准管控。

统筹三资管理，提升使用效率。对医共体三资加大管理力度，内部资产使用遵循权属清晰、安全完整、风险控制、注重绩效的原则；对闲置资产实施联网共享，规范县域内资产的调入、调出使用；资金使用由医共体财务管理中心统筹，遵循统一的资金使用制度，规范资金使用管理；规范人才资源内部调动程序，强化公立医学校和医疗机构之间的合作，实施针对性培养教育，探索订单教育、项目教育等。从整体上盘活资金、资产、资源使用情况。

4.3实施预算双向调整和双公例外性原则

4.3.1实施医疗管委会预算与成员单位预算的双向调整

医共体财务管理的关键是全面预算管理。在新型医共体模式下，首先要求医疗管委会根据成员单位的业务特点，制定相适应的全面预算管理制度、措施和奖惩机制，实施精细化的全面预算管理。另外，在预算管理的实际操作过程中，为避免管委会主观、单一判断各单位预算申请；各科室在实际预算执行的过程中，简单对比预算数与实际执行数，而不深入分析预算执行过程中的各种差异，不考虑医共体整体考核目标，以免造成财务资源浪费及不合理使用的情况。“153”财务精细化管理体系将着重加强对全面预算管理的执行监督，建立全程双向的预算调整机制，由医疗管委会结合共享成员单位财务信息，编制初步的总—分预算报告，成员单位根据自身实际情况编制分预算报告，对总—分报告进行比对，对分—分报告进行比对，校验预算编制基础及其合理性，进行双向调整，以提高预算的准确合理性。

4.3.2实施双公例外性原则

新型医共体的主要资源来自于两大主体，即公立医院和公立医学校。这两大主体运营规模大，是医疗资源供给、人才培养、学科建设的核心力量，在财务管理方面若遵循医共体内部财务普适化管理，将较难发挥原有资源的既定效益。本文拟探索订立“公医、公校”业财融合的例外性原则。公医和公校除财政差额拨款外，本身还可灵活创造其他经济效益，对其门诊、住院等允许其在业财融合流程优化基础上，与其他几类医共体成员存在区分和例外，允许其灵活调配编制外非医药类专业人员，规划额外绩效，同时鼓励公立医院和公立医学校建立医疗后备人才培养和学科建设专项基金，做到专款专用，独立核算。

5、意义

从创新医共体模式入手，在拓展、改良医共体模式的基础上，进而提出落实其财务精细化管理的具体方案，为医共体建设创新和其财务精细化管理研究提供坚实的理论补充。对医共体中财务管理领域的研究空白予以补充，落实财务精细化管理，为进一步医改，以及加快医共体建设提供后续研究的理论借鉴。

改良创新医共体模式，深化医疗体系建设，实现更好的医疗资源配置和医疗领域财政预算的全面管理控制。落实医共体预算工作，细化财政收支预算编制和管理监督，进而增强医共体成员单位财务决策支持的水平和能力，助力实际财务问题的解决，提高运营效率，更好地整合医疗体系中的“人、财、物”资源，为成员单位财务管理提供科学决策。

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