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土耳其某大型火电厂施工管理经验解析

2024-08-30 39 上传者：管理员

摘要：在火电厂的施工管理工作中，由于其涉及面广、工期紧张、工种多及作业难度大等特点，使其成为一个庞大且系统的工程，因此做好火电厂施工管理尤为重要。文章以土耳其某燃煤电厂项目为例，详细分析该火电厂建设过程中的施工管理经验，最后提出该项目建设所带来的经济与社会效益，以供参考和借鉴。

关键词：
土耳其
大型火电厂
施工管理
电力能源
经济和社会效益
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火电厂作为电力能源供应中的一个重要组成部分，在保证国民经济发展，提高居民生活水平等方面发挥着十分重要的作用。特别是在近些年来，以大容量、高电压、自动化为代表的火电厂呈现出蓬勃发展的态势，这就给具体的施工管理工作提出了更高的要求。因此，研究火电厂施工管理经验具有极其重要的现实意义。

1、案例概况

土耳其某大型燃煤电厂项目(如图1所示)总装机容量1 320 MW，安装两台超临界燃机机组，同步建设电厂FGD烟气脱硫装置和SCR脱硝装置，按照欧洲标准进行设计，实际排放优于欧盟标准。该项目建成后，每年可为土耳其供应电力90×108kW·h，成为土耳其最稳定的能源保障，占土耳其全国发电量的3%左右。同时，该电厂的锅炉、汽轮发电机组主要关机设备及主要辅助设备均选用国产设备，全厂国产设备的供货率超90%，实现了中国设计、标准、装备、先进技术、先进管理和服务的全面“出海”，树立了中国火电技术的形象和口碑。

图1 投产后土耳其电厂项目实景图片

该电厂1#机组2022年6月18日投入商业运行，按业主工期要求提前 1个月投产；2#机组2022年10月3日投入商业运行，按业主工期要求提前3个月投产，实际项目总工期 33+3个月。

1.1 主要项目管理思路

该项目合同工期为36+4个月，签订合同即开始起计工期，几乎接近国内常规项目工期，由于在国外施工作业，挑战非常大。项目启动后，施工管理紧紧围绕项目的合同要求，在进场前就提前对施工组织进行精细化的策划，根据合同工期要求编制了项目的三级网络计划，充分对每个里程碑节点进行细致分析，保证履约工期在合同工期内完成。

在项目施工期间，对每个里程碑节点进行严格把控，针对重点难点施工节点编制专项计划，协调好施工的分包资源、人力资源、机械资源，以及现场所需的各项施工许可手续，保证里程碑节点按时完成。同时，加强对项目重大危险作业技术方案的管理，做到作业方案合理有效，作业过程安全可控，作业总结清晰明了。

1.2 管理难点

①该项目虽然由国内有丰富经验的设计院进行全厂系统设计，但是本项目是国际标准与国内标准相结合的执行方式，特别是土建要求采用土耳其当地标准，相关设计及标准与国内项目不统一，在施工前需要提前熟悉。②工程管理涉及项目协调量及协调范围与国内项目相比较为宽广。③由于该项目具有属地劳工配额要求，项目部分分包队伍为必须属地分包。属地分包队伍由于管理理念、文化方面与国内队伍有较大区别，施工管理难度较大。④由于该项目与分包单位沟通需使用土耳其语，与属地工人沟通需安排土语翻译进行沟通，语言沟通问题带来的障碍时有发生。

2、施工管理经验解析

2.1 施工组织管理

本工程项目在开工前，工程部门提前策划，并积极配合项目部门总工组织和开展各专业和部门编制工程项目的施工组织总设计方案，对工程项目的整体情况进行调研分析。在此基础上，根据项目施工进度和安全质量问题进行总体布局，为后续工程项目的顺利进行奠定坚实的基础。在项目的实施过程中，组织专业和部门对各个施工节点的土质、材料、设备、人员的到场情况及作业方案进行了交底，对安全质量控制措施、施工条件进行全面检查，保证工程项目施工的有序与稳定运行。对于施工重大节点和施工难点还编制了专项施工计划，对工程项目在建设过程中可能出现的重大危险因素进行了评审，保证各施工条件的落实，确保各个施工节点均能顺利按时完成。在项目的尾声阶段，与业主、监理和总包对剩余尾工项目编制了缺陷清单，并定期盘点，督促相关部门或专业人员及时上报业主经理签字。针对由于设备损坏导致的现场难以消缺项，督促采购部门人员及时采购，尽快运输至施工现场，保证尾工能够保质保量完成。

2.2 工程项目总平面管理

随着参与工程项目建设的人员陆续进场，根据工程项目的实际情况，将施工现场划分为项目施工区、办公区和生活区3个不同的区域，各个区域相互联通又相互隔离，保证了施工人员工作和生活的方便与快捷。项目施工区根据项目的施工总平面图规划出施工区域、场内道路、施工材料堆放区域、材料加工区域、垃圾堆放区域，确保了各区域的连贯畅通，保证项目用材料加工、运送及安装的方便与快捷。尽管如此，由于施工现场呈现不规则的L型，南北长200～1 000 m，东西宽300～700 m，场址的可用面积仅为41.8 hm2(包括灰渣场)，加之物资库房规模小，难以存放数量较多的设备材料，导致很多设备只能堆放在户外，受雨水的侵蚀后，很容易出现腐烂、锈蚀和损坏的情况。

2.3 施工协调管理

在项目的施工协调管理方面，每日坚持组织召开生产协调会议和周例会，在生产协调会上，每日对项目建设过程中出现的问题进行协调，确保交叉作业顺利进行，物资设备合理使用，有效减少了资源的浪费。在周例会上，通报各个专业上一周计划的完成情况和下一周的工作计划，重点对未按照计划完成的项目进行分析，找出其中存在的问题和产生的原因，并对照施工节点对下一周制定的施工计划进行对比，安排部署各个施工阶段需要解决的问题，保证了项目的安全和有序进行。

2.4 项目技术管理

根据公司技术管理的总体要求，对项目在建设过程中的技术工作进行了严格管理。在项目的建设初期，根据工程项目的设计情况，编制了项目实施方案计划，标出了重大和危险方案，对作业方案进行了评审，保证了施工技术方案的完整有效。同时，在项目技术管理过程中，本项目共累计完成了171项作业指导书。项目的技术管理工作包括了施工现场的所有区域，特别是重点、难点区域，比如码头施工、施工图纸综合会审、技术方案评审等，保证了重难点工作的顺利进行。此外，在项目技术管理方面，公司还根据项目总体施工计划，督促专业技术人员编制作业方案，经各部门审核之后，由项目部门牵头对重大作业方案中的危险源及计算方法进行评审，保证重大作业方案的严谨性。评审工作结束后，督促技术人员将评审意见上报工程管理部门进行专家评审，根据专家评审意见再上报工程管理部门确认。

2.5 施工机械设备管理

工程项目在开始之前，根据项目的里程碑节点(如表1所示)，科学合理地编制了机械设备到场的3+6个月的使用计划。使用计划对机械设备生产、运输及设备的到场时间进行了详细的前期计划，并根据施工现场设备的使用状况和使用区域，遵循就近原则合理安排停放地点，有效减少了机械设备在施工材料倒运过程中的时间和利用率，减少了不必要的人力资源损失。另外，还定期安排专人对施工现场的机械设备进行盘点，根据工程项目的进度对已经进入施工现场的设备材料开箱领用，确保施工现场设备材料的充足，使其能够及时应对工程项目进度的需求。

表1 土耳其项目里程碑节点统计表

通过表1可以看出：土耳其项目的重大节点均能够基本按时完成。虽然工程项目在建设过程中，一部分施工区域出现了短时间的滞后，比如主厂房封闭止水由于受到屋面板船的影响、厂用电受电由于土耳其所属地验收存在滞后等。但是，项目部门依然投入了充足的人力、财力和物力资源，保证了1#机组、2#机组能够按照业主的要求提前进入商业运行阶段，顺利完成履约。

2.6 施工工期管理

在本工程项目施工工期管理过程中，主要以主合同工期33+5个月为主要目标，并于项目的里程碑节点为依据，以三级网络计划为核心，以项目建设的月计划、周计划为主要抓手，保证了项目按照合同签订的期限履约完成。在此过程中，为了保证工程项目能够按时完成，项目部门积极策划，并采取了以下措施。①项目部门组织设计人员、采购人员和施工专业部门严格按照工程项目的工期要求编制三级网络计划，该计划经过多次讨论和修改完成，计划中对各专业之间的交叉关系进行了仔细分析，不断优化总体设计方案，并综合考虑了雨季到来时对工程项目建设进度、空间和时间的影响，尽最大努力确保工程项目能够顺利进行。②督促各个专业及时上报月计划、周计划，并根据工程项目的实际情况和三级网络计划进行审核，及时检查工程任务量的完成情况，保证工程项目的施工进度能够按照合同签订的日期完成。③对于项目在建设过程中的重大阶段及重难点工作，编制了专项施工计划，梳理了图纸到场、设备到场、人员到场、材料到场等情况，并对各项资源积极追踪，确保了工程项目在建设过程中重大节点项目重难点工作的施工条件，督促专业和分包人员能够积极主动施工。

3、项目效益分析

该项目是我国在土耳其最大的投资项目，是新时期“一带一路”倡议下中国与土耳其中间走廊计划对接的重点项目。

3.1 经济效益

从经济角度来看，胡努特鲁项目每一年可以向土耳其输送电力大约90×108kW·h，占土耳其年发电量的3%左右，其为土耳其提供了重要的电力资源，也为投资方创造了可观的经济效益。

3.2 社会效益

从社会角度来看，该项目的建设给当地居民带来了大量的就业岗位。3年来项目部共接触属地分包商82家，经筛选具备引进条件的有45家，并建立属地分包资源库，引进合格材料供应商、施工分包商共计14家，属地员工人数最高峰达700余人。成立属地K8劳务公司，直接面向sugÖzÜ(苏沽组村)村周边7个村、市、县招聘人员，解决普通工种、勤杂工等80余人就业。2019年至今，仅sugÖzÜ村民失业率就从25%降到4%。此外，项目的建设还有效缓解了当地用水难的问题。由于人口的增长和经济的快速发展，土耳其面临着严峻的水资源短缺问题，胡努特鲁项目在建设过程中不仅需要大量的水资源，也为当地的居民提供了充足的生活用水，通过合理利用水资源，该项目的交付也为当地居民创造了更加优质的生活条件。

4、结语

综上所述，胡努特鲁项目管理者按照客观规律的要求，在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目设计的全部工作进行管理，在实际施工过程中制定具体措施并贯彻落实，使施工进度、质量和安全均达到业主、公司等各方的要求，并取得了良好的经济与社会效益。

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