一、引言

财务共享服务中心是大型企业集团发展到一定阶段的必然选择，其体现出了现代技术工具的应用优势，将财务报表、财务数据、会计核算等工作集中在统一平台中，优化财务工作流程，节约财务和人力资源。众所周知，多元化集团企业有较多成员企业，且各企业与集团总部关系密切，企业集团要提升对成员企业的财务管控能力，势必需要投入更多的资源。而通过财务共享服务中心的运用，满足了多元集团企业的财务集中管控需求，助力企业集团实现高质量、可持续发展目标。那么如何在多元化集团中顺利构建财务共享服务中心呢？本文就此进行深入分析和探讨。

二、财务共享中心概念

财务共享中心，是现代信息技术发展的产物，通过现代化工具与财务的融合，形成覆盖业务处理、资金结算、会计核算等工作的管理模式。这一管理模式在风险防范、成本控制、会计核算等方面发挥了重要作用，使部分重复性工作、效率低的财务工作信息化、智慧化，将财务人员从繁琐的会计核算中解放出来，推动企业财务工作向战略财务、业务财务、共享财务方向转型。

多元化集团财务共享建设中，坚持以下原则：第一，丰富财务职能。多元化集团的业务范围非常广，分布在不同的区域。由于各区域政策不同，使成员企业的财务管理模式出现较大的偏差。通过转变财务职能，增强成员企业财务部门负责人的职责意识，重新定位财务管理的定位，使成员企业在财务共享服务中心的帮助下健康运行。第二，满足客户的基本需求。企业集团经济发展的重要前提，健全的组织机构，完善的管理模式与制度体系，通过科学经营模式提升业务部门经济效益创造效果。财务共享服务中心建设中，应以企业集团业务范围为入手点，结合财务部门职能，设计组织架构与管理制度，规范该中心的运行模式，保障多元化集团业务、财务稳定、高效运转。

三、多元化集团财务共享中心服务转型的方向

财务共享中心的实施，使会计核算、资金结算、财务管理工作模式发生变化，统一各项工作实施标准，明确工作流程，使财务管理高效率进行。这一背景下，要求财务部门转变财务职能，根据企业集团发展需求，确定财务共享服务中心转型方向，基于此进行人才队伍、管理制度、组织机构的建设。

（一）服务角色

传统财务管理中，财务人员负责工作内容较多，从合同管理、业务管理、票据管理、账务结算、会计核算到信息披露，管理链条非常长，需要工作人员投入较多的精力。在传统财务工作中，会因为数据传递不及时、重要信息丢失等因素，影响财务部门工作质量。对于作为“账房先生”的财务人员，这些基础性工作不仅带给自身较多的工作压力，且部分工作要求较高，会因为繁重的财务工作产生消极工作情绪。财务共享服务中心的建设，改变财务人员“账房先生”的角色，在信息技术的帮助下，财务人员可以第一时间获得经济活动数据，并根据各部门上报的信息分析业务活动实施情况，将财务分析结果上传给管理者，促使管理者作出科学决策。财务人员角色的变化，充分体现出财务部门的参与决策职能，促使财务部门长远稳定发展。

（二）服务定位

财务共享服务中心，要求财务部门参与企业管理中，通过多种举措为业务、管理制度建设、企业决策、经营计划制定等提出建议。传统财务管理中，比较注重账目信息的记录、计算，比如当经济活动发生后，财务人员负责将经济活动产生的数据记录在账簿中，并就账簿中信息进行计算，了解其他部门资金收支情况，并将此生成财务报表上报给管理者。这一过程中，财务人员处于被动工作状态，只能通过上报财务报表，完成岗位任务。

财务共享模式使财务定位更加明确，财务部门在原有工作基础上，又承担了数据供给、支持决策、辅助经济业务实施的责任，通过战略财务、共享财务与业务财务之间的合作、互动，使财务部门职能履行效果更加理想，无形中提升企业各部门工作水平。日常工作中，利用财务共享服务中心开展基础性财务工作，如会计核算、数据收集、报表编制等，通过数据分析，掌握企业资源分配、使用情况，为企业资金管理、风险防范提出相应的建议，进而拓展财务共享服务中心的工作范围、深度。

（三）服务模式

传统管理模式中，财务部门主要发挥辅助作用，以业务、经营管理服务为主。受落后思想观念的影响，部分人员认为财务部门不会为企业发展创造价值，会因为日常管理、人员培训等因素出现资源浪费的情况。财务共享服务中心，改变财务工作模式，将成员企业的基础性工作集中在财务系统中，节约财务管理资源，缩短财务工作的时间，为发挥财务岗位价值创造力创造硬性条件。伴随着财务共享服务中心进一步推广，财务的价值创造职能逐渐被凸显出来，通过财务分析与财务决策使财务人员发现管理问题，并向业务部门、管理层提出可行性建议，进一步提升了企业的价值效益创造力。

（四）服务理念

财务共享服务中心建设初期，已经实现财务集中管理，通过会计核算集中管理，可以将分散的财务数据、资源整合在一起，完成数据集中管理的任务。虽然财务管理模式的转型，体现出集中管理的优势，但是并没有真正实现共享服务，实践中仍然存在一些不足。随着经验积累、思想观念的转变，财务共享服务中心在原有会计核算集中处理的基础上，将其他内容也集中在信息系统中，控制企业财务管理成本，提升企业财务管理水平。这一背景下，财务共享服务中心的共享服务理念也逐渐呈现，成为集团控制成员企业财务的有效方法。

（五）服务对象

为企业提供多元化服务，是以往财务部门工作的重点，通过对企业内部管理，实现对资金收支的控制，减少资源闲置、流失问题。财务共享服务中心的实施，丰富财务部门服务对象，逐渐由内部服务向外部咨询方面转型。具体操作中，财务人员会整合成员企业独立核算部门的财务资源，在跨部门、跨区域的工作中，服务于不同业务领域、企业的负责人，使成员企业在财务部门的帮助下掌握经营管理情况，根据财务部门的建议完善科学的组织架构与管理模式。

（六）服务内容

财务共享服务中心初期，以资金结算、核算、报表作为主要工作，将重复性的工作以信息化方式呈现出来，减轻财务人员工作压力，提升财务工作效率。在财务共享服务中心逐渐推进下，机器人成为实施简单重复性财务工作的媒介，优化财务信息化工作载体，拓展服务范围。财务共享服务中心作为集中企业资源的重要组织机构，包含优秀的财务人员、丰富的财务资源，使财务部门工作水平得到显著提升，无形中推动多元化集团企业更好地发展。比如当成员企业产生相应的需求后，财务人员可以通过信息技术手段分析成员企业在风险防范、全面预算管理方面实施效果，并利用最新的税法政策、会计准则，帮助成员企业解决管理问题，使其充分体会到财务共享模式的优势，辅助企业落实财务共享模式建设方案。

（七）服务范围

传统财务工作中，财务核算与财务管理是主要工作。财务共享服务模式的应用，拓展财务的服务范围，也就是说财务人员不仅要完成财务领域的工作，而且要通过业财资源共享，发现业务部门经营问题，帮助业务部门建立风险防范机制、成本控制方案等，使业务部门经济活动顺利进行。在现代信息技术的支持下，打破业务与财务部门的专业壁垒，使双方的沟通、信息互动更加频繁，为财务人员参与业务部门工作创造媒介，解决双方沟通不及时、数据收集不全面的问题。

（八）服务方式

财务共享服务中心的建设，促使财务从按内容服务向按需求服务方向转变，提升财务部门服务有效性，减少资源浪费的问题。传统财务工作中，会通过整合会计资源的方式，控制业务部门的资金收支。随着财务共享服务中心的完善，财务部门的优势逐渐显现，通过相关数据的分析掌握成员企业的发展需求，利用数据信息为成员企业提供决策支撑，使成员企业高质量发展。

四、多元化集团企业财务共享中心建设中存在的问题

（一）缺乏明确的定位

虽然我国大部分企业集团都建立财务共享服务中心，但由于缺少明确的定位，使财务共享服务中心的实施效果受到影响。具体如下：第一，多元集团在财务共享服务中心建设前的准备不足。部分企业集团仅是顺应时代发展需求建设财务共享服务中心，并没有对自身是否具备运行该模式的能力进行评估，也没有分析财务共享服务中心建设的价值，使此项工作的实施缺少理论依据支撑。正是企业对此项工作的认识不足，所以出现直接搬移其他企业管理模式的情况，使现有财务共享服务中心与自身经营需求不符。第二，缺少对财务共享服务中心职能的挖掘，将此作为数据收集、信息管理平台，没有与企业集团战略发展目标相结合，不利于集团企业财务转型。

（二）财务共享平台的应用效果不理想

财务共享平台，是依托于信息技术手段，根据财务职能搭建的信息系统。如果信息系统建设水平、应用情况不理想，则会影响财务共享服务中心的应用效果。第一，多元化集团业务类型多，成员企业的工作内容比较复杂，所以对财务共享平台的要求较高。受当前集团企业财务共享服务中心定位的影响，部分信息系统无法满足企业集团信息化建设需求，无法保证该平台运行效果。第二，缺乏统一的标准、工作流程，不能为财务共享服务中心的顺利实施奠定基础。多元化集团成员企业的业务范围不同、所处区域不同，执行的财务标准、实施工作流程也不同，使财务共享平台的应用出现问题。

（三）存在沟通问题

财务共享服务中心建设的目的，就是将分散的财务工作集中在一起，通过对总部、成员企业财务的集中管理，更好发挥财务共享优势，保证总公司与成员企业财务管理水平。由于成员企业分散在不同区域，且财务共享机构数量有限，所以在信息沟通的环节存在一些困难，会因为信息沟通不及时产生财务风险。

（四）智能化水平有待提升

财务共享服务中心涵盖较多技术，包括大数据技术、人工智能、区块链等。其中人工智能发挥重要的作用，是优化各部门工作质效的关键。多元化集团在财务共享中心建设中，缺少人工智能的投入，使纸质资料的收集处理、信息审核、财务结算等工作受到影响，无法保证财务工作实施效果。这一情况需要得到相关人员的重视，在财务共享建设初期与推广阶段，融入现代化技术，赋予财务共享服务中心智能化，使财务部门工作顺利开展。

（五）缺乏复合型财务队伍

财务人员是推动多元化集团企业财务转型的关键，通过专业人才队伍的建设，能够更好为企业发展服务，使企业经济效益得到保障。当前部分企业集团财务人员出现能力参差不齐、转型意识不强的情况，无形中影响财务共享服务中心的建设。与传统财务管理模式相比，当前背景下财务人员应具备信息技术操作能力，树立数字化财务思维与服务意识，通过挖掘数据背后信息，发现问题、解决问题。若财务人员不具备财务转型意识与相关的能力，会影响岗位工作效果，无法达到预期的财务管理目标。

五、多元化集团财务共享服务中心建设对策

（一）明确财务共享服务中心的定位

明确的定位，使财务共享服务中心建设效果更加理想，更符合企业经营发展需求。多元化集团发展中，应充分认识财务共享服务中心建设的价值，并与企业经营管理结合，构建适应企业发展的管理模式，使企业经济活动、财务工作顺利开展。一方面，深化集团对财务共享服务中心的认识，使管理人员明确到财务共享在提高企业经济效益方面发挥的积极作用，并与企业战略目标有机融合。另一方面，在财务共享服务中心建设前，做好信息调研工作，对企业自身经营状态、未来发展需求、财务信息化建设情况等综合分析。根据实际情况编制财务共享服务中心建设方案，邀请行业中的专家，评估信息系统建设方案，对该方案是否具备可操作性、可行性进行评估。经过验证后，将此应用在实际中。为提升管理层对此项工作的认可，引导其参与财务共享服务中心建设方案的编制中，使管理人员在实践中树立共享意识，为此项工作实施提供思想支持。

（二）构建财务共享平台

财务共享平台建设中，应充分考虑多元化集团业务分布特点、成员企业财务需求，构建适用性较强的信息平台。第一，创新财务流程。分析现有的财务工作流程，对各项流程是否有存在的必要，是否会对信息系统运行产生影响等进行综合分析。结合财务共享服务中心建设要求，删减不必要的流程，完善关键工作环节，使财务工作流程更加明确、科学。第二，要求成员企业做好工作流程标准化建设工作。实际工作中，深入分析成员企业的业务流程、财务标准，根据财务共享服务中心实施的前提条件，建立符合多元化集团发展的工作流程与业务标准，要求成员企业按照此开展工作。第三，基于成员企业的业务需求，统一会计科目、核算标准与工作流程，使经济业务活动处理工作更加规范。

例如，中国平安保险公司为了提升财务管理水平，优化财务处理成本，构建财务共享服务平台，将集团企业的财务业务集中在信息平台中，通过设置会计核算、资金管理、预算管理、报表管理等功能，提高了财务数据的准确性和及时性，降低了财务风险。

（三）加强组织机构建设

组织机构的建设，能够解决财务共享服务中心建设效果不理想问题，对激发各部门人员责任意识、工作热情有很大的帮助。针对企业各部门信息沟通难的问题，采取以下方式：第一，根据财务共享服务中心职能，坚持不相容岗位相分离原则，设置岗位与责任制度，要求工作人员按照规定操作，完成费用、采购、收入、成本控制等工作。为保证各岗位工作效果，成立对应的工作小组，明确同一岗位不同人员承担的责任，促使财务工作精细化发展。第二，建立绩效考核机制。对各岗位人员工作情况进行动态考核，设置相应的指标，使考核评价工作有序进行。该制度的建设，提升财务人员工作积极性，使其在多元化考核中意识到自身责任，并产生积极工作动力，强化岗位工作效果。

（四）加强人工智能的应用

财务共享服务中心建设中，灵活应用人工智能，将机器人自动化技术应用在实际中，使财务共享平台各环节工作处理效率、质量得以提升。多元化集团可从将原有的财务共享平台为入手点，在信息系统升级与功能完善过程中，引进该技术，将易于流程化的工作简单化、高效率化的工作智能化，使财务部门工作更加流畅。通过人工智能的应用，拓展财务信息系统应用范围，并将此应用在费用报销、采购、销售、报表编制、税务管理等场景中，使多元化集团业务活动有序进行。

比如，华为在财务共享平台建设中应用了RPA技术，通过RPA技术，实现了财务业务的自动化处理，提高了工作效率，降低了运营成本，提高了集团整体的财务管理水平。

（五）加强复合型财务队伍建设

多元化集团企业发展中，应意识到复合型人才队伍建设的必要性，明确财务共享服务中心对从业人员的要求，分析现有财务人员工作情况，制订人才队伍建设方案，加快多元化集团财务转型速度。财务共享背景下，财务人员应具备信息技术操作能力、财务管理方面的知识，通过多领域、多范围知识的运用，提升自身岗位工作效率，实现全面发展的目标。第一，构建人才培养体系，围绕人才培训、职位晋升等激发财务人员职业发展意识，使其在参与企业各类活动中产生工作的动力，主动学习先进的知识、信息系统运用方法，形成共享思维，为高质量工作奠定基础。第二，组织与信息系统操作有关的培训，强化财务人员信息系统应用能力。根据企业现有的财务信息系统组织业务技能培训，将信息系统的操作方法、使用流程呈现出来，帮助财务人员在实践中积累经验，提升信息化工作能力。

例如，陕投集团赵石畔煤电开展财务共享系统差旅费填报专题培训，结合公司差旅费管理办法及共享系统运行中发现的问题，以实例讲解了日常差旅费报销模块中的操作规范及注意事项，生动演示从业务前端提单到财务制单的线上全流程，优化财务人员信息系统操作能力。

六、结语

综上所述，多元化集团财务共享服务中心的建设，应从服务模式、服务对象、服务方式等方面入手，转变财务部门的职能，发挥财务部门的服务职能，为多元化集团发展助力。针对财务共享服务中心建设问题，转变管理层对此项工作的态度，构建财务管理系统，完善组织机构，提升财务人员专业水平。通过多种举措，提高财务部门工作质量，履行财务共享服务中心的职责，促进多元化集团经济高质量发展。

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文章来源:石亦灵.多元化集团财务共享中心建设现状及对策研究[J].中国集体经济,2024,(34):121-124.