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阿米巴经营模式下寿险公司自主经营管理探究

2020-12-24 518 上传者：管理员

摘要：文章以阿米巴经营模式为研究切入点,以新华人寿保险股份有限公司江西分公司为案例企业,对寿险公司阿米巴经营模式的自主经营管理进行探析。重点分析了新华保险自主经营的具体实施情况和实施效果,对存在的一些短板进行原因分析并提出改进对策。文章不仅有助于新华保险江西分公司管理提升,同时还能够对其他企业带来启示和帮助。

关键词：
公司管理
寿险公司
自主经营
阿米巴模式
预算管理
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1、引言

新华人寿保险股份有限公司(以下简称新华保险)在1996年成立,下属35家分公司,4家全资子公司。2011年,新华保险在香港联合交易所和上海证券交易所同步上市。2016年,公司高层提出了“回归保险本原”的管理理念,自此公司围绕转型和自主经营两个使命,制定转型发展战略,全面开展自主经营能力的培养,有效提高了经营水平和管理效率。新华保险的二级分公司江西分公司于2002年设立,截至目前,在江西全省拥有九家地市级中心支公司和五十多家支公司,有将近万人的内外勤团队,形成了包括个险、银代及各类创新渠道在内的多元化销售和服务渠道。

2、阿米巴模式下预算自主经营管理的内涵

2.1阿米巴经营的内涵

日本京都陶瓷株式会社创始人稻盛和夫的著作《阿米巴经营》讨论了阿米巴经营模式的基本内涵、发展过程、操作方式等,这种经营模式实际上就是全员参与到经营管理中,将员工化身为企业主人。每位员工作为一个小阿米巴,都拥有自己的目标,为达到目标不懈努力。阿米巴经营模式从本质上看就是将企业整体划分为众多个阿米巴小组,每个小组又是独立的机构,围绕利润点,根据小企业的运营方式独立经营管理,通过独立核算加以运作。在这种经营模式中,与公司外部市场交易并不冲突,各个层级在公司大框架中按照规则进行交易活动。阿米巴经营最根本的目的是培养人才,培养与管理层经营理念一致的经营人才。

2.2自主经营管理的内涵

自主经营是指以人为主体,在不违反国家法律法规的基础上所拥有的对人财物的调配权,自行组织经营,同时考核自身经营成果的模式。自主经营将最大限度激发一线队伍的潜力,帮助企业持续创造价值,实现企业目标。

3、自主经营模式在新华保险江西分公司的实施及效果

3.1自主经营模式在分公司的发展

阿米巴的经营目的是打造扁平化的组织管理结构,把决策权及责任充分下沉至组织单元中,让听得见炮火的人掌握最大的资源,掌握资源的决策权,同时匹配相应的责任。

新华保险江西分公司自主经营除借鉴、融合了稻盛和夫所提及的阿米巴经营模式外,还根据公司的实际发展情况摸索了一套专属的管理机制,其核心是构建自主经营管理,最大限度地将责、权、利下沉至一线员工,激发每一个员工的企业家精神,不断地努力与创新。

从总公司资源下沉至分公司,分公司将资源下沉至中支,中支将资源下沉至支公司,支公司再将资源下沉至外勤部组,责权利匹配的资源下沉造就了新华保险江西分公司的自主经营。

3.2自主经营模式在新华保险江西分公司的实施举措

3.2.1建立组织单元

在新华保险江西分公司,从内勤到外勤每一位部门长都是一个阿米巴,作为基础组织单元将自身通过业绩获取的资源自主运用于团队的建设及业务的推动。分公司作为管理单位提供合规培训支持,中支作为销售单元提供方向模式支持,每一位组织单元的团队长,充分根据自身团队特点制定适用于自身的展业方式和推动模式。

3.2.2模式实施过程中配合评价

新华保险江西分公司设计了自主经营的表格,将考核成果及管理模式都体现在一张表上,这张表是收支平衡表。这个体系中,收支平衡表决定战略方向,显示自主经营体承接战略的结果,同时附加绩效考核反馈。

3.2.3收支平衡表

新华保险江西分公司收支平衡表列示各个自主经营体收入与支出的整体情况。通过收支平衡表能够让经营单元及时发现数据问题,并且能够为未来经营做出调整。不同目标对应的薪酬水平是不同的,这也促使各个经营单元体团结一致,争取获取更大的“市场蛋糕”。

3.2.4月度反馈、年度考核

月度反馈是全流程的重要保证措施,可以借助会议方式,对于月度经营情况作出总结反馈,会议通报的内容主要有市场预测、经营现状、个人绩效等,通过这样的会议方式,能够让一线员工及后台员工及时了解经营管理中的短板,及时发现问题、分析问题并找到解决方法,共同建设一条透明的管理链。年度考核可以让员工了解自己的不足和长板,也能够让高层了解到任务执行的情况。

3.2.5树立标杆,深化标杆,复制推广标杆

新华保险江西分公司把该过程分为树立标杆、深化标杆和复制推广标杆三个环节,从整体上看整个公司的自主经营模式还不够成熟,当前实践成果较好的是一线经营单位,这里将对一线经营主体的管理模式做出详细分析。

(1)树立标杆。

以业绩较好同时成员较多的2～3个营业部为标杆,中支为此营业部制定浮动的资源获取方案,营业部所有外勤将目标集中在一点:如何才能获取更多的中支资源?根据财务预算报告和市场调研的情况,将目标设定为三个等级,分别用A、B、C表示,不同等级配套的资源、政策均不同,这就会激发底层员工朝着更高层的目标发展,同时配合针对性的培训,让自主经营文化落叶生根。

(2)深化标杆。

深化标杆实际上就是通过标杆方式对经营队伍进行纵向和横向的联系。从纵向轴上看,单位经营队伍中上下层级之间善于分享,相互促进,相互学习,共同提升。横向上,自主经营团队之间通过PK方案,建立紧密的联系,建立竞争机制,正向激励团队之间的发展,将标杆经营团队做成一个独立核算、自负盈亏的内部公司。

(3)复制标杆并推广。

深化标杆如同制造一颗晶莹剔透的明珠,复制标杆就是在明珠上钻孔,并将这些珠子串联一体。复制标杆实际上就是将成功团队的做法复制到其他队伍中,从而帮助队伍提高综合能力,实现整体目标。目前新华保险江西分公司正在积极编写各自的自主经营团队流程,并使之落地推广。同时制定了衡量自主经营体管理模式的推进标准。

3.3自主经营模式的实施效果

通过管理创新,新华保险江西分公司自主经营管理模式从初级试点逐步走向成熟,并初步产生了显著的效果。

第一,资源使用效率进一步提升。公司投入产出比逐年提高,综合投产比始终保持较高的水平,每一个自主经营体都能够充分珍惜来之不易的资源,将资源用在刀刃上。

第二,业务规模稳步提升。2016年自主经营模式伊始至今,新华保险江西分公司外勤人力稳步提升,整体业务规模持续呈现30%以上的正增长态势。

第三,自主经营挖掘了更多员工潜力,提升了员工的幸福感,实现了员工与企业的双赢。

4、阿米巴模式下预算自主经营管理存在的问题与对策

4.1目前公司自主经营模式存在的不足

虽然自主经营管理模式在国外企业管理中已经非常普遍,但是传入中国还是在21世纪初,国内企业实施自主经营模式还是属于“摸着石头过河”。对于新华保险江西分公司全面推行过程中,不可避免会遇到问题。

4.1.1各部门及中支自主经营水平参差不齐

各部门及中支对自主经营管理意识欠缺,没有更多地关注资源投入效果,未建立完善的投入产出测算机制,部分投入较多,倾向于业务的达成,却忽略了费用的达成,中支各级管理者“重销售,轻管理”的思想比较严重,整体自主经营水平高高低低,有的部分具有完善的保障机制;有的部分则是缺少保障制度。

4.1.2各部门各流程协同合作不深入

各部门各管理单位在对外勤自主经营团队的考核与评价过程中协作还不够深入,未能形成“1+1>2”的合力,导致仍有部分自主经营体在执行过程中达不到理想的效果。

4.1.3考核过于强调业绩

新华保险江西分公司自主经营体采取绩效考核机制,但考核指标过于强调业务,业务大于一切,轻视了自主经营的管理评价指标,导致考核评价机制并不能完全相匹配。

4.2自主经营发展的优化措施

4.2.1强化领导层、员工层的培训指导

创新一套管理模式并不难,关键在于如何将管理模式执行得落地有声,想更好地发展自主经营模式,则必须坚持培训指导,领导要给予足够信心,要让员工快速接受和理解自主经营的内涵、运行方式等,要让员工认识到自主经营的好处,坚持统一思想才能群策群力,实现“1+1>2”的效果。故此在实施自主经营管理模式前,需要强化培训工作、开展报告会议、内容上墙、开展专题讨论会等,提高员工及领导的全面认识,提高执行人员的综合素养。

4.2.2优化自主经营管理队伍的建设

在经营主体改革过程中,还需要对相关负责人进行培训、扶持及监管。实行自主经营管理,并不意味着无限制的放权,对于经营主体的考核和绩效管理等依然是非常有必要的,要制定全面考核机制、预算管理机制,要制定长期目标和短期目标,在考核中给予鼓励,根据实际情况将目标分解,坚持责任到人到岗,权力到人到岗。

4.2.3健全考核机制,完善考核指标

KPI考核指标是当前很多企业考核常用的方式,企业实施考核,其目标是激励而非限制,制定人性化的考核指标,能够让员工在宽松、公平的氛围中获得更多动力,同时也需要保持一定的压力,调动员工的积极性。根据考核结果要与员工受益点捆绑一体,表现优秀的则给予加薪升职;表现较差的则给予通报批评、调岗等处理。但是不论什么样的考核,关键一点是要做到公平、公正、透明,只有如此才能让员工感受到考核的重要意义,否则考核就是空谈。

5、结论与展望

新华保险江西分公司自主经营管理模式也是基于理论需求出发,从员工本性出发,给予授权和信任,让员工实现自我管理,自我价值实现的需求。值得一提的是,公司通过市场调研,让一线的队伍反馈声音,在方案制定中尽量满足队伍的需求,以此确保实现企业和个人目标的双赢。另外,企业管理措施也需要根据员工需求变化做出相应调整,因地制宜,因人制宜。

参考文献：

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应捷.寿险公司阿米巴经营模式下的自主经营管理[J].中国市场,2020(36):37-38.