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解析中国船舶工业集团低成本战略存在的问题及改进对策

2020-03-30 295 上传者：管理员

摘要：文章通过对中国船舶工业集团有限公司（以下简称中船工业集团）的低成本战略的定性、定量分析，找出了新阶段低成本战略存在的问题，并提出了相应的对策。中船工业集团若想促进中船工业集团的持续健康发展，担负起海洋强国、军民融合的重任，就需要做强船舶，多业并举，实施非相关多元化战略，同时开拓新的融资渠道，聚焦新能源和高端装备制造等市场前景较好的板块。

关键词：
低成本
战略
精细化管理体系
船舶集团
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一、引言

2008年世界金融危机爆发后，国际船舶市场跌至低谷^[1]，中船工业集团虽然实施了低成本（成本工程）战略，但2012年曾一度出现21.34亿元的亏损。如何选择科学合理的发展战略，是中船工业集团亟待解决的重要问题。

徐佳宾（2002）研究了入世后我国船舶工业的发展战略^[2]。朱汝敬、曹友生、张勇慧（2003）研究了我国船舶工业的发展环境与思路^[3]。刘思嘉、王虹斌（2010）研究了我国造船业的竞争力^[4]。施金龙、邹卫和、吴君民（2013）^[5]分析了我国船舶产业竞争力的形成机理。自波特（1997）提出低成本战略的概念后^[6]，很多学者进行了相关研究。希尔（1998）指出在成熟产业中，绝大多数企业都有着相似的最低成本结构。苏屹等（2017）认为企业在提高市场占有率时不能盲目追求低成本，未来的低成本战略必须基于价值创造展开^[7]。投中研究院（2017）研究表明民营企业转做军工具有低成本优势，且民营企业介入军品市场，能够很好地把控产品成本，从而实现军民优势的互补，因此转型升级是大势所趋。

本文拟从定性、定量角度分析中船工业集团低成本战略的实施情况，找出低成本战略存在的问题，并提出相应的对策，以促进中船工业集团的持续健康发展，担负起海洋强国、军民融合的重任。

二、中船工业集团低成本战略实施情况分析

（一）定性分析

1. 低成本战略的发展历程

(1) 起步阶段（2000—2010年）

中船工业集团大力推行成本工程，着力研究成本工程与精细化管理，紧盯关键环节、控制重大节点，挖掘成本节约的空间。2010年，中船工业集团将成本管控提升到战略的高度，量化目标，建立倒逼机制，深度分析各项支出的合理性，力求完善成本管理模式。此外，中船工业集团还构建了“营销——设计——采购——生产”的一体化联合平台，充分发挥批量采购的优势，不断引入新的、优质的供应商，从而形成良性竞争，提高了资金的使用效率。在起步阶段，中船工业集团的低成本战略实施初步形成了集中采购、供应链管理体系，以及精细化管理体系。

(2) 成熟阶段（2010年至今）

由于船舶建造周期长，船舶行业对市场变化的反应存在明显的滞后效应，2008年爆发的世界金融危机对中船工业集团产生的冲击在2012年才最大地体现出来（集团整体亏损21.34亿元），因此中船工业集团加大了低成本战略的实施力度，试图缓解国际造船市场低迷给集团带来的负面效应。2014年，中船工业集团将主攻方向定为降低目标成本和预算成本，进行全价值链分析，将目标成本分解到每一个环节，落实成本管控责任。2017年，中船工业集团为了贯彻落实供给侧改革，深入推进“三去一降一补”，发布了《成本费用管控工作指引》《成本对标管理操作指引》，引导下级单位建立涵盖生产经营全员、全要素、全过程的成本管控机制，以帮助集团整体应对复杂多变的外部市场环境。虽然中船工业集团实施的成本工程部署更为精细，但依然难以突破发展瓶颈，低成本战略无法为其长期发展增添新动能。

2. SWOT分析

如下页图1所示，从内部条件来看，中船工业集团在我国船舶行业中具有一定的内部优势，但这些优势还没有得到充分利用。此外，虽然中船工业集团存在许多内部劣势，但这些劣势能够通过集团战略调整和把握外部机遇来改善。总的来说，中船工业集团的内部优势大于内部劣势。

图1 中船工业集团SWOT分析图

从外部环境来看，海洋强国、军民融合国家战略的发展带动了整个船舶行业的积极转型，不但给中船工业集团带来了全新的发展机遇，而且刺激了投资者、消费者的信心。而威胁主要来自于汇率风险、产能过剩、原材料成本提高以及技术开发风险。总的来看，新机遇大于外部风险，中船工业集团应当把握好新机遇，制定新的发展战略，迎接新的挑战。

(二) 定量分析

考虑到中船工业集团与中国船舶重工集团有限公司（以下简称中船重工集团）都是中央直属的特大型船舶企业集团，主营业务均涵盖军工军贸、船舶造修、海洋工程等，且市场环境相似，具备较强的可比性。为了定量分析中船工业集团低成本战略实施的绩效，本文选取中船工业集团与中船重工集团2005—2018年年报数据进行杜邦分析比较，见下页表1。

表1 两大船舶集团2005—2018年杜邦分析主要数据表

由下页表1数据可知，2005—2011年，中船工业集团的净资产收益率、总资产收益率、营业净利率、总资产周转率等指标几乎都优于中船重工集团，说明这段时期中船工业集团低成本战略的实施效果显著，精细化管理成效明显。然而，2012年以后，除了资产周转率与权益乘数外，中船工业集团其余指标均低于中船重工集团，这是由于一直采取低成本战略的中船工业集团难以抵挡世界金融危机的冲击，在国际船舶市场大幅下滑的背景下转攻相关的海洋工程。虽然海洋石油981深水半潜式钻井平台获得国家科学技术进步特等奖，但中船工业集团仍然难以抵御国际船舶市场波动造成的影响，计提大量资产减值损失，导致净利润大幅缩水，2012年集团整体亏损。

此外，从下页表1中的权益乘数（资产总额/股东权益，反映负债程度）相关数据可以看出，中船工业集团2013—2017年的权益乘数均超过中船重工集团，表明中船工业集团的长期偿债能力较弱，财务杠杆较高，集团财务风险较大，且长期负债发展规模呈上升趋势（从2005年的16.3%上升至35.2%），表明集团较少利用短期借款，过于依赖长期借款，但这种做法仅仅延缓了短期还款压力，从长远发展的角度来看，如果中船工业集团未来不能开拓新的盈利增长点，将面临严重的债务危机。

三、中船工业集团低成本战略存在的问题及改进对策

(一) 存在的问题

1. 低成本战略未能有效地抵御国际船舶市场周期性波动的影响

在1999年国家将中国船舶工业总公司拆分成两家集团公司—中船工业集团与中船重工集团时，中船工业集团的产业资源和资本实力以及盈利能力等均优于中船重工集团。“分家”后，中船工业集团秉承“建造一流舰船，提供卓越服务，实现和谐发展”的价值观，将重心放在船舶与海洋工程制造领域，辅以低成本战略（在集团成员企业中广泛开展成本工程），多元化战略定位较为模糊，多元化所占的份额很小，这种战略存在的最大问题就是难以抵御国际船舶市场周期性波动带来的风险。根据袁博、芮明杰（2017）等的研究结论，企业进行非相关多元化经营的目的是为了分散经营风险，且企业绩效与非相关多元化程度成正比^[8]。

反观中船重工集团，虽然与中船工业集团处于相同的国际船舶市场行情之中，但是从成立初期的扭亏脱困开始，中船重工集团始终秉承“兴船报国，创新超越”的企业精神，提出“三步走、翻三番”，将船舶、配套、非船三业并举，实施了非相关多元化战略，贯彻“打造精品、做强主业”的经营理念，旨在建设军民融合、产融一体、技术领先的创新型船舶企业集团^[9]，形成了军工、民船的科研和制造优势，在动力与机电装备、战略新兴产业等领域形成了一批知名品牌和优势产品，有力地支撑了诸如航母、核潜艇、“蛟龙号”深海载人潜水器等大国重器的发展，为国家经济与社会发展做出了重要贡献，取得了非凡的经营业绩。

2. 低成本战略难以为中船工业集团的可持续发展提供新的动能

中船工业集团实施低成本战略初期效果较为明显。2005-2008年，中船工业集团在成本管控环节取得了一定成效，净利润高于中船重工集团。通过进一步分析两大船舶集团的财务报表还可以发现，营业成本、管理费用、销售费用等在成本管控上的贡献，中船工业集团比中船重工集团更大，说明中船工业集团低成本战略实施初期的效果值得肯定。

2008年后，中船工业集团的重心依然放在船舶与海洋工程市场，试图通过成本工程来应对世界金融危机对国际船舶市场带来的冲击。从实际效果来看，中船工业集团低成本战略的经营业绩明显低于中船重工集团的非相关多元化战略，自2009年开始前者的净利润均低于后者，经营规模的差距也在不断拉大。

2012年中船工业集团曾一度出现21.34亿元的亏损，而同时期的中船重工集团实施了非相关多元化战略，船舶、配套、非船三业并举，有效地平抑了世界金融危机对全球船舶市场带来的周期性影响。

时至2017年，中船重工集团已连续7年入选世界500强企业，超越日本三菱重工、韩国现代重工、韩国三星重工等同级别竞争对手，稳坐全球船舶企业之首的宝座。所以，仅靠“节流”并不能很好地应对全球船舶与海洋工程市场的波动，低成本战略难以帮助中船工业集团突破可持续发展的瓶颈并提供新的动能。

(二) 改进对策

结合SWOT分析，本文有针对性地提出了调整中船工业集团发展战略的思路，如表2所示。

表2 中船工业集团发展战略思路

2017年，我国船舶工业已占据世界船舶市场近46%的份额。根据中船工业集团的经营现状和国际造船业的新形势，按照国家海洋强国、军民融合战略的新要求，结合前文提出的结论，本文就中船工业集团的战略选择提出如下对策：

1. 做强船舶，多业并举

世界顶级的造船企业集团非相关多元化战略的实施都十分成功，比如：中船重工集团的非船舶产业比例达到63%，日本三菱重工旗下的长崎造船厂非船舶产业比例超过90%，韩国现代重工和三星重工的非船舶产业比例均达到65%以上。而中船工业集团虽然在成员企业各自多元化发展的基础上形成了多元化产品，但其整体的多元化产业格局非常分散，非相关多元化的发展思路还不清晰。

根据中船工业集团“建造一流舰船，实现和谐发展”的价值观和“海洋强国建设先锋”的使命要求，借鉴世界顶尖造船企业集团的发展经验，中船工业集团应通过军民科技协同创新，积极研发高技术船、智能船、特种船、绿色环保船等具备长期发展潜力的优势船舶，走高附加值、高效能、科技密集型的高质量发展之路，做强主业，以避免成为国际市场的众矢之的，大而不强。

同时利用大型国有企业的人才优势、技术优势和过剩的生产能力，整合集团资源，大力发展非船舶产业，实施非相关多元化战略。因为相关多元化会受到全球船舶与海洋工程整个供需链市场行情的影响，呈现“一荣俱荣、一损俱损”的现象，难以规避国际船舶市场整个供需链下滑的周期性、系统性风险。

2. 开拓新的融资渠道，聚焦新能源和高端装备制造

随着中船重工集团和江浙地方船企竞争压力的增大，人工、原材料成本不断上涨，中船工业集团应当在保持现阶段成本管控水平的同时，积极开拓证券金融、电子商务等融资渠道，提高资产证券化比重，寻求资本增值的机会，为集团的整体发展提供强有力的支撑。

聚焦新能源和高端装备制造等市场前景较好的板块，通过整合转让、退出市场等方式，坚决剥离市场前景较差的低端产业，腾出资源，近期发展海上石油、天然气和可燃冰的开采，远期发展波浪能、太阳能、智能制造等战略性新兴产业，尤其是随着石墨烯储能等技术的突破，可以预计太阳能是相比核能等环境代价较小、具有全生命周期成本优势的可再生能源。中船工业集团应顺势而为，尽早进行战略规划、科学布局和精心打造，占领新能源制高点，这既是军民融合的战略要求，也是绿色能源和环境保护的迫切需要。

参考文献：

[1]马少辉,孙燕楠.世界干散货船订单量､波罗的海干散货运价指数和二手船交易量之间的协整检验与因果分析[J].中国造船,2017,58(04):203-213.

[2]徐佳宾.中国船舶工业发展的战略思考[J].中国工业经济,2002,(12):48-56.

[3]朱汝敬,曹友生,张勇慧.入世后中国船舶工业发展环境分析与发展思路建议[J].中国造船,2003,(01):4-13.

[4]刘思嘉,王虹斌.基于钻石模型的我国造船业竞争力研究[J].中国造船,2010,51(02):212-220.

[5]施金龙,邹卫和,吴君民.我国船舶产业竞争力形成机理分析—基于PLS结构方程模型的实证研究[J].工程与管理,2013,18(06):128-133.

[6][美]迈克尔·波特,陈小悦译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,2006.

[7]苏屹,陈凤妍.企业家地方政治关联对技术创新绩效影响研究[J].系统工程理论与实践,2017,37(02):365-378.

[8]袁博,芮明杰.产业政策对企业非相关多元化经营行为的影响研究[J].当代财经,2017,(01):88-99.

[9]罗永光.践行军民融合国家战略的路径选择[J].人民论坛,2017(18):40-41.

陈嘉鸣,吴君民,王珏.中国船舶工业集团低成本战略分析[J].商业会计,2019,(14):62-65.