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分析公立医院全面预算管理中存在的问题

2020-06-09 217 上传者：管理员

摘要：在医改新形势下，公立医院的管理需要由粗放式向精细化转变，逐步完善治理结构，提升管理能力。预算管理是公立医院经济管理的重要环节之一，能够为实施医院发展战略、防范运营风险、优化资源配置、提升医院价值提供支撑。本文旨在分析公立医院全面预算管理中存在的问题和不足，积极探索优化预算精细化管理的措施，具有一定的意义。

关键词：
公立医院
精细化
财务预算
预算管理
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一、公立医院全面预算管理现状

(一)预算管理与医院战略目标关联度差

全面预算管理不单独是财务或某个职能部门的工作，而是医院所有部门、所有活动的全员、全方位管理，是具有控制约束力的一种机制。目前，许多医院的预算管理与医院的战略目标没有形成有效的协同，主要原因在于职能科室和临床部门对全面预算缺乏统一的认识，财务部门和其他职能部门以及业务科室的横向、纵向信息交流不畅，编制预算时并没有充分结合医院的战略目标，而是在历史数据上面作简单的增量预算或者固定预算，而很少采用弹性预算或者零基预算，主观随意性较强，导致预算和医院的中长期计划相脱节，缺乏对具体行动计划的支持，不利于实现医院的发展预期目标。

(二)预算编制准确性不够

目前公立医院虽已基本上都建立了预算编制流程，形成了诸如“两下两上”的预算编报模式，但是在大多数医院的预算编制过程中，财务部门感觉十分被动，各部门在预算通知下达后才对相关工作做出安排，比如设备科通知各临床科室上报设备采购计划，科室担心错过上报时间，对设备技术参数的前期论证不充分，可行性报告流于形式，测算依据、测算方法不完整，很容易导致后期招标采购过程中因参数等问题预算资金过高或不足，预算执行率难以达到考核要求，资金使用效率得不到保证；同时可行性论证时为了过关，大多数都是夸大了预期工作量，造成对计划采购的新设备预期收益测算不准确，与实际相差较大。

(三)预算执行的管控力度小

如何有效地执行预算，实现医院运营和管理年度目标是医院全面预算管理中的困难部分。现阶段大多数医院预算管理信息化建设滞后，在预算执行管控环节，由于控制系统不完善，基本上采用手工登记方法，导致在日常收支、项目支出审核过程中，无法准确衡量预算执行差额、执行率等情况，容易造成预算编制和预算执行的偏差，财务的管控作用得不到充分发挥，往往都是事后控制，管理效率低下。

二、医院全面预算精细化管理对策

(一)理清管理思路，完善预算管理体系

完备的预算管理体系是医院预算管理顺利实施的保障，需要做好以下几方面工作：第一，全方位、全员、全过程的预算管理文化建设。医院要进行广泛宣传和培训，从院领导到每位员工都要从意识层面上认识到预算管理的重要性，了解决策层、管理层、执行层的职责和权限，在业务部门和财务部门之间建立良好的沟通平台，打破业务工作与财务工作壁垒，消除目前业务人员不了解财务，财务人员不关注业务的现象；第二，完善医院组织架构。医院应做好满足全面预算管理需要的内部组织架构顶层设计，明确预算管理委员会、预算管理办公室以及责任执行主体，预算管理委员会要保证能够打通部门障碍，能够促进财务与业务部门之间的沟通合作，预算管理办公室的财务人员可以派驻到业务科室掌握一线科室的业务情况和工作计划，通过业财融合保证预算管理质量；第三，加强预算管理制度建设。通过完善制度和流程来规范各科室参与预算管理的行为，贯穿预算管理的编制、审批、执行、管控、评价的全过程，可以探索跨部门联合办公的制度，提升业务科室的参与程度和执行力度。

(二)提升信息化水平，创建预算管理信息系统

目前医院各部门的信息系统多数是各自为政，只考虑了自身工作需求，系统之间缺乏对接，形成一个又一个数据信息孤岛，无法共享，管理效率低下。信息化是管理工作的支撑，预算精细化管理急需医院打造一个全面预算管理信息系统，将所有业务都放在一个系统内高效运行，对实现全员、全过程、全方位管理也起到推动作用。该预算管理信息系统对领导层、职能科室、业务科室设置不同权限，全程参与预算管理，系统囊括预算编制、预算控制、预算分析各个环节，并能够实现预算数据的双向传递，在预算执行前业务科室进行预算申请，超过预算时有自动报警提示，实现预算执行控制点由财务端向业务端的前移。该系统同时与财务核算系统相连，并将核算结果传递到预算系统形成分析报告，实现以战略为中心、以业务为起点、以资金流为核心、以分析考核为终点的全面预算管理。

(三)优化编制流程，提高预算编制科学性和合理性

预算编制是预算管理的基础环节，涉及到医院的发展规划、学科建设、人力资源、新技术及新项目开展、资产状况以及医疗保险政策、医疗市场外部环境和国家及地区经济发展形势等各种因素，十分考验医院的综合管理水平，需要各部门通力合作，反复沟通，使预算更贴近实际。做为牵头部门的财务科更需要全面了解院内院外状况，不仅对医院财务状况了如指掌，还需要掌握临床业务信息、各方面政策信息，要负责对各部门预算编报的培训，指导各科室运用适当的方法编制科室预算，尽力保证预算编制的科学性、合理性和准确性，同时财务人员还要担负起审核各部门预算的责任，到了医院管理层审定年度预算时，就可以只关注重点项目实施的可行性以及与医院发展战略目标的匹配程度，这样还可以提高预算编制工作的效率。

(四)强化全面预算管理的执行力，提高预算分析质量

在预算执行过程中，要坚持预算的权威性和严肃性，通过信息网络将管控端口前移，实现事前、事中监督，财务部门设专人负责监督、严格执行预算，并统计预算执行情况。各部门要对本部门预算负责，如果是紧急突发或不可抗力等因素必须变更预算时，要按照规定权限逐级上报审批，杜绝违规操作行为。在项目预算管理上，财务科要重点监督、全程参与，从立项审批、招标采购、合同审核、验收付款各个环节把好预算执行关。

(五)完善考评机制，实现“追踪问效”

医院全面预算与医院成本核算和绩效考核息息相关，要想保证预算管理质量，必须要结合医院实际情况，由预算管理委员会指导制定和审核评价方案和奖惩办法，并组织人员对全面预算执行情况进行考核。预算考核评价指标体系的设计要科学合理、因地制宜，既要包括预算申报、编制、执行、分析全过程的规范化评价，还要包括预算目标完成情况的考核，从数量、质量、时效、成本效益、满意度等各方面展开，可以使用平衡计分卡对责任部门进行考核打分，并将考核评价结果与内部绩效工资分配和管理干部年度考评结合起来，责任部门再按照奖惩方案落实到责任人，做到花钱必问效，无效必问责，充分体现预算的严肃性，只有将考评结果与个人利益相关，才能调动职工参与预算管理的积极性，把预算工作落到实处。

三、结束语

适应新医改形势，推动医院全面预算精细化管理是一项重要工作，通过完善预算管理体系、强化信息技术手段、加强预算编制、执行、分析与评价来提高预算管理水平，以保证医院战略目标的实现。

参考文献：

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[2]王怡.对新医改下公立医院全面预算管理探讨[J].时代金融,2019(24):245.

[3]邰志红.论县级公立医院如何加强全面预算管理工作[J].会计师,2019(24):257.

乔秀丽.公立医院全面预算精细化管理探讨[J].财经界,2020(06):117-118.