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关于中铁二十三局集团轨道公司发展混合所有制经济成效显著的路径研究

2020-05-09 328 上传者：管理员

摘要：发展混合所有制经济是国有企业改革的一项重要内容，是国有企业转机制、增活力的有效手段。中铁二十三局集团轨道交通工程公司于2004年落户上海浦东，2006年开始探索和实践混合所有制经济，十五年间相继成立了16个混合所有制子公司，通过规范管理、科学运作，混合所有制子公司全部实现盈利，轨道交通工程公司由一个亏损的弱小企业，发展成为集设计、施工、新产品研发为一体的国内混凝土制品行业领先企业。践行混合所有制经济以来，轨道公司实现从人均亏损30多万元向人均年创利20万元以上的转变，连续六年突破亿元大关，2012年、2014年、2015年、2016年、2017年、2018年六次迈入中国铁建经济效益“二十强”，2019年被评为中国铁建十年卓越工程公司。

关键词：
国有资产管理体制
市场资源
成效
混合所有制经济
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1、发展混合所有制经济的背景

1.1形势所迫，穷则思变

2006年，已是公司成立第三个年头，除上海管片厂外的3个土建项目，全部严重亏损，公司人均负债超过30万元。此时，传来成都地铁上马的消息。这对于没有任何市场资源就要进入新市场的轨道公司来说谈何容易。经多方沟通，当地一个很有实力的民企老板可以帮助公司实现进入，但前提是必须利益的多元化分配。

1.2吃透政策，冲破桎梏

国企改革是个长期、艰难的探索过程，改革开放以来，国企改革的步伐从未停止过。

2002年，党的十六大决定启动国有资产管理体制改革，提出要进一步探索公有制特别是国有制的多种有效实现形式，除极少数必须由国家独资经营的企业外，积极推行股份制，发展混合所有制经济。2003年，十六届三中全会提出了把混合所有制作为公有制的重要实现形式，允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济。

天无绝人之路。公司想到了合作经营，成立股份公司，以资本为纽带，发挥各自优势，共同经营，互相监督，风险共担，利益共享。这种模式，合作方对于央企是高度信任的，但本系统尚无先例，企业冒着极大的政治风险。激烈的班子会，最终达成三点共识：一是十六届三中全会是鼓励和支持国企实行股份制改革的（但当时基本上只是学习和宣传，没有真正付诸实践）；二是只要有利于公司发展，有利于国有资产保值增值，而不是为了个人私利，就不会也不怕出问题；三是公司已经到了存亡关头，不改革只有死路一条。合作经营的决心，就这样下定了。2006年7月，双方签订了《合作意向书》，起草了《公司章程》，以轨道公司70%、对方30%的持股比例，成立了公司第一家混合所有制子公司——中铁二十三局集团成都地铁管片厂。

1.3释放活力，柳暗花明

混合所有制模式实现了资源要素的有机配置，实现了优势互补，释放了企业活力，带来了勃勃生机。实施混合所有制经济后，公司当年就止住了亏损，2007年开始盈利。此后的6年时间里，类似混合所有制子公司象雨后春笋般不断涌现。2008年，在苏州，以轨道公司控股51%成立地铁管片厂；2009年，在无锡，以轨道公司绝对控股80%成立了地铁管片厂。同年，在昆明，以轨道公司控股51%成立了地铁管片厂；而在2011年，公司分别在合肥、福州、南宁成立了3个地铁管片厂；2012年，在深圳以合作方式成立了地铁维保公司。2015年，与山东高速集团合作成立临朐轨道板生产基地，2018年，在广州、佛山、惠州三地成立了控股地铁管片厂等等。

2、混合所有制经济的发展优势

2.1优势互补，拓展市场

轨道公司有品牌、有资质、有技术、有设备，合作方在当地有资源、有资金，承揽不成问题，有利于市场的拓展。公司本着优势互补原则，严格按照《公司法》共建项目合作机制。自从实行了股份合作制后，管片市场从上海拓展到成都、苏州、郑州、无锡、昆明、合肥、福州、南宁、广州等城市，覆盖华东、华南、中原、西南等片区，在全国开工的地铁细分市场占有三分之一的区域份额，奠定了华夏地铁管片的霸主地位。同时，公司还借助这些项目，在昆明、成都等城市拓展了其他业务，进军盾构、高架等地铁综合工程市场。公司由最初的4个项目，成功拓展到了现在的25个项目，进军U梁、节段梁、轨道板、盾构、高架、车站等施工领域，为公司实现“部品+”战略提供了有利条件。

借船出海，合作经营的意义还在于实现了“1+1>2”的效果。管片厂用地是个大问题，但当地企业更快、更容易、更廉价拿到地；同时，管片厂投入大，周期长、回报慢。要公司单独完成，基本不可能。合作经营，让公司中得了标，找得到地，建得起厂，赚得到钱；不仅可以比较自如的扩张市场，大量的工业用地本身还有巨大的升值空间。

2.2优化管理，强化监督

公司按照章程约定，公司班子和项目管理以“我”为主，合作方可派一到两名人员出任项目班子、财务出纳或物资管理等重要岗位。这给企业监管配上了第三只眼，他们有监督和检查的特权，共同参与劳务队和供应商的选择，共同实施对安全、质量、进度和成本的监控。

合作公司实行报账、出账双签制，每笔资金的使用都需要双方签字确认，这不仅促进了企业管理标准化，还有效地预防了腐败的发生，科学的解决了“自己的刀削不了自己的把”这个管理痼疾。

2.3降本增效，实现双赢

合作的目的，就是要追寻利润最大化。这些合作投资的子公司不仅在当地地铁管片行业拥有了三分之一以上的市场占有率，而且均以销定产，年产值超亿元，创效超过预期。和其他综合工程相比，合作项目多为管片厂，相对稳定，最少都有10年到20年的生产周期和持续赢利能力，给企业带来了源源不断的利润。

此外，在合作方的监督下，管理人员也实现了精简。在实行股份合作制之前，一个管片厂需要68名管理人员，到2006年就减到25人，2009年再减到15人。随着管理人员的减少，使企业从劳务密集型走上了技术和管理密集型道路，随之带来的是经营规模扩大，成本大幅下降，利润呈几何倍数增长。

3、混合所有制经济成效显著

轨道公司自2006年实行股份合作制经营，实现了当年脱困，次年盈利的初步目标。此后，合作项目由成都，拓展到苏州、昆明、无锡、南宁、合肥、福州、广州等重点城市，在全国开工的地铁细分市场占有三分之一的区域份额。2012年、2014年、2015年、2016年、2017年、2018年六次迈入中国铁建经济效益“二十强”，2019年被评为中国铁建十年卓越工程公司。其中，实行混合所有制的项目贡献最大，平均利润率在10%左右。

改革既是推动发展的动力，也是从根本上提升管理的利器，目前公司正参与股份公司提出的“双百改革”活动，更深层次地探索混合所有制经济。而当前企业面临的诸多瓶颈与困难，也唯有通过改革才能破除影响企业发展的藩篱，唯有通过改革才能打破体制机制的障碍，唯有通过改革才能激活企业的内生活力，唯有通过改革才能推进企业高质量发展。

姜元光.中铁二十三局集团轨道公司发展混合所有制经济成效显著[J].中外企业家,2020(15):27.