一、引言

施工企业是一种劳动密集型企业，它的发展为解决社会就业问题作出了巨大的贡献，为支持地方的税收来源也贡献着力量。然而，在施工企业的成长过程中，由于各种原因，如低价中标、项目管理人员能力差、施工组织不科学等就会导致部分项目出现亏损，进一步导致施工企业缺乏竞争力和生存能力，甚至不能更好地发挥企业为社会做贡献的作用。要让盈利的项目如期实现目标利润，对于潜在亏损的项目如何把亏损金额降到最低，这就需要施工企业在安全质量、财务运行、物资采购消耗、投标策划、选择合适的管理层等方面进行有效管理。

二、施工企业对亏损项目审计的意义

(一)全面反映项目的管理情况，提前制定减亏措施

通过对施工企业项目审计，从项目财务报表、经济运行数据以及项目的管理文件等方面进行审计分析，可以尽早发现项目存在潜在的风险和问题，为公司管理层提供准确的、全面的项目管理素材。如果还处于施工过程中，项目的经济指标未能达到标前预算，那公司管理层就可以采取措施，对于管理不完善的方面进行纠偏以提前优化项目管理，最终减少项目亏损。

(二)界定管理责任，为项目管理总结经验

通过项目审计，可以界定管理责任，在项目的实施过程中各个管理层级、不同的岗位有自己的管理职责，对应不同的绩效考核指标，通过审计可以界定每个管理层的管理岗位责任，为绩效考核提供基础资料。同时通过审计，对项目的全方面数据进行统计分析，结合管理人员的意见建议，可以为后续的项目管理提供借鉴，提出施工优化方案，实现降低亏损风险。

(三)维护企业声誉，提升员工士气

如果一个企业亏损项目的数量越来越多，一方面会给企业的经济上带来资金压力，另一方面会在市场上影响企业的声誉与管理评价，给投资方造成该公司管理是很薄弱的印象，在以后的投标中，就会处于劣势地位。如果一个企业持续经营能力强，盈利水平高，那给大家的感觉就会是管理水平高，在投标阶段中标的概率就会增加。对于企业员工来说，项目的亏损直接影响到员工的收入水平，员工的收入得不到提高，在工作的付出方面就会大打折扣，在工作的积极性和创新能力方面就会下降，甚至更多的管理人员就会流失，影响企业的整体运转。

三、对亏损项目审计的主要内容

(一)审计内部控制体系建设方面

内部控制体系建设是搭建项目的基石，只有搭建起好的框架，各种管理事项才能理顺，执行才能到位。审计过程中应该关注项目管理机构是否健全、人员配备是否符合项目定编定员以及投标承诺的要求，人员配备后各岗位的职责分工是否清晰，不相容职务是否分离。公司层面是否制定了劳务分包限价、项目机构定员编制、现场经费定额。是否建立了合同管理机构、合同管理制度，是否建立合同管理法律风险防范体系。是否建立健全安全质量体系，明确各层级、各岗位在安全质量管理中的“管、监”职责，系统落实安全质量岗位责任，是否定期对工程项目进行过程监督。企业要想管理好项目，规章制度体系建设必须完善，审计时必须对基础资料逐项查看，对于签字不全或者制度缺失的应该如实记录。

(二)注重劳务分包管理方面

分包管理是指工程总承包部对施工单位的选择和管理，在审计过程中主要关注项目分包方的选用程序是否合规，是否按照国家招投标法的相关规定执行，在合同签订时的分包单价和工作量是否合理，分包工作量是否超过与业主签订合同的工作量，合同单价是否超过内部限价及中标价或与投资项目公司签署的合同中约定的价格。关注计价结算内容与合同分包内容是否一致，是否坚持了量价控制，管理台账等资料是否完整和真实。分包计价款的支付是否经过严格审批，支付手续是否完备，是否及时扣回预付分包款、分包方占用的经济资源，有无大额支付现金的情况，是否对分包方的劳务工工资发放实施了监督控制。分包任务全部完成时项目是否在竣工验收后对分包方及时办理末次验工计价。

(三)注重合同管理方面

合同是项目经济事项执行的载体，合同管理容易出现风险，在合同执行过程中需要严格评审，审计时要关注合同签订程序是否符合国家法律法规及该公司制度的要求，是否存在先进场施工后签订合同的情况。合同文本是否采用了公司规定或认可的示范文本格式；合同条款是否完整和严谨。合同是否得到全面履行，合同履行中是否存在损害企业利益的行为，合同管理台账是否规范，是否符合公司规定。是否明确相关责任人推进变更索赔工作，是否及时收集相关证据，并按合同约定上报索赔资料。变更索赔是否按照建设单位先批复，再向分包单位批复的顺序办理，向分包单位批复的金额是否小于等于建设单位批复的金额。合同发生变更、转让、解除等情况时，是否及时签订了补充合同，并履行了与主合同一样的评审、审批、备案程序。发生合同纠纷时，是否及时报告法律事务部门。亏损项目在合同签订过程中往往不严谨，给对方单位抓住漏洞而给企业带来损失。

(四)注重物资管理方面的审计

物资在项目建设过程中占有很大比重，物资管控能否到位，关系着项目能否实现盈利，审计时应该关注项目采购方式是否执行了公司规定的有利模式，经济效益好的企业一般会采用战略采购、框架协议采购、招标采购、动态竞价采购、竞争性谈判采购等有利于节约成本的方式采购，同时也应关注采购程序是否合规，评标资料、相关谈判会议纪要、供应商报价单及采购比价汇总表等资料是否完备。招标及批量采购物资是否与供方签订采购合同，采购合同及相关补充协议签订前是否进行了评审并报后方管理层审批。是否建立了物资采购合同管理台账，对合同的签订、履行情况进行动态监控。物资进场是否履行了必要的验收和检验程序。是否执行限额发料制度，是否根据施工进度分批次有计划地发料，是否存在超限额发料。是否实行了有权领料制度，领料签字人员是否有依法合规的书面授权书。项目是否实行了月末盘点制度。是否定期对废旧物资、剩余物资进行清理与盘点，处置是否履行了必要的审批程序，处置程序是否公平、公开，处置收益是否纳入财务核算。项目对主要物资是否坚持了“月核算、季分析”，是否组织开展物资消耗核算分析和节超奖惩兑现工作。

(五)注重对机械设备管理方面的审计

机械设备的支出在项目建设成本中也是一笔不小的开支，亏损项目往往对设备管理不善，造成成本增加甚至设备丢失。审计组在现场审计时应该对照基础资料，逐项核查机械设备配置、进场与退场时间是否与施工组织相符，设备购置是否符合施工合同的约定，设备购置是否遵循计划管理原则，是否及时办理了组资入账手续，折旧政策是否符合规定。设备租赁是否履行了必要的招标及审批程序，租赁价格是否符合限价管理要求，设备租赁合同是否履行了评审、会签及审批手续。租赁费用结算有无经现场管理人员签认的作业数量或作业时间记录，与现场施工记录是否匹配。是否按要求建立各项机械设备管理台账，是否建立燃油、电力、配件等单机消耗台账，并定期开展机械使用费成本分析，对超耗部分是否及时扣款。

四、造成项目亏损的原因分析

(一)中标价格低于施工成本价

公司为了完成上级经营业绩考核指标，满足新签合同额的需求，不计后果盲目地承揽施工项目，只要能中标，不惜大幅度降低建造预算。在投标策划方面未做足功课，在标前策划方面也是草草了事，没有真实做到有理有据，按照实际数据去投标，这样就造成项目的先天不足，从中标的一开始就注定该项目是亏损的。

(二)选人用人制度不健全，管理层能力差

公司层面未充分考虑项目筹备组人员的专业擅长是否与该项目实际匹配，未能做到公开选聘德才兼备的管理层去管理新项目。项目的其他管理人员综合素质不高，有些关键岗位人员项目管理的经验不足，甚至是刚毕业没多久的人员。另外一些管理人员责任心不强，特别是只有一段时间就退出管理岗位的人员，感觉只要有个地方待着就行，对日常的项目管理工作不闻不问，本着多一事不如少一事的心态，项目的经济效应好坏可想而知。

(三)施工组织策划不科学

在组建项目部后，项目部的管理层未能做好项目的前期策划工作，未能认真编制施工组织方案，或者编制的方案根本不切合项目的实际情况。在工期的安排方面前后衔接不流畅，未能多做几套可选方案，将经济效益进行对比从而选择最优方案。部分施工工序安排不能一步到位，增加物资机械的投入而造成生产要素闲置浪费，不能全面去梳理施工进度，造成人力、物资、机械反复进场退场，直接导致增加项目的生产成本。还有项目部未对责任成本进行层层分解，不能更好地管控成本而造成亏损。

(四)物质管控不力，材料超耗严重

一些项目本应该公开招标的物资采购，为了节省时间，为了图省事就在小范围的生产厂家中选取供应商，造成采购单价不公允，甚至比市场价高几倍。物资管理人员经验不足、业务水平低，未能充分测算物资的需求量，过多的采购造成物资闲置浪费。还有些项目部的物资管理混乱，在物资的验收环节没有专门的人员验收、在发货环节没有人员卡控、在保管环节没有专人保管造成物资丢失。或者收发登记不全，在材料的实际使用上，发货人员根本不按定额发料，技术人员要多少就发多少，过程中也不去核对供应数量，等工程完了才去统计使用量，超出的部分根本不知道差错在哪个环节。在项目的后期，本来还有些物资可以调拨到别的项目使用，或者重复利用的，由于人员短缺，根本就不管不顾，造成经济效益流失。

(五)财务管理职能缺失

财务管理是项目管理的“大管家”，一些亏损项目往往是财务管理方面薄弱。主要表现为一是没有建立完善的财务管理制度，一些亏损的项目部往往在财务方面缺少对管理层的约束，由于财务人员自身综合能力较低，原则性不强，项目的所有收支业务被个别领导和采购部门、商务部门等人员把持，这些人员往往是先花钱再回来报销就行，而不是靠制度来决定开支，没有严格的按照财务制度来约束他们，造成成本管理失控。二是项目资金管理混乱，一些项目部不及时做账，大量资金已完成支付却不及时核对清理，甚至是白条不入账而顶抵现金，个人备用金不能及时清理，银行存款和现金账款不符，过程中由于大量的成本未入账，给管理层或者公司后方一种项目盈利的错觉，从而错过项目实施过程中纠正管理漏洞的机会。

(六)施工工期延误、安全事故多发

施工工期延误也是增加项目管理成本从而导致亏损的重要原因。施工所需材料未能按时供应或者供应的材料质量不合格，一方面进出场增加成本，另一方面由于物资供应不及时影响施工进度。有时发包人未能按时拨付工程款，项目部在资金使用时未能通盘考虑，未能盘活资金的使用效率，造成因缺资金而工期滞后。很多项目部在安全质量方面掉以轻心，总是抱有侥幸心理，有时候还觉得为项目部成本考虑，在安全生产费的投入方面克扣或者挪作他用，表面上是节约了成本，但一旦发生事故轻者影响员工上班，增加人工费支出，要是出现伤亡事故，本来顺利开展的工程就得停下来整顿，接受安监相关部门的处罚，还得给予一定的经济补偿，直接增大成本支出，员工与一线工人的情绪还受影响，生产效率低下，最终容易导致项目亏损。

五、避免项目出现亏损的审计建议

(一)公司层面要加强投标管理工作

施工企业本级应加强投标决策能力。公司主要领导要把好投标关，或者组建专门的投标团队，加入专业性、综合能力比较强的员工来从事投标工作。具体工作开展时应制定详细的投标管理计划，设定预投标项目的目标利润值，要认真做好标前成本测算分析，经过测算，如果该项目达不到设定的目标利润值或只能保本的项目应适当考虑放弃，从源头上杜绝一中标就出现亏损的情况。另一方面对于经测算符合目标利润值的项目，那在投标过程中就应该高度重视，需要一种必须拿下这个标的决心。要深入了解项目需求，收集潜在投标人的相关信息，包括项目所需的技术要求，结合企业自身的优势并制定相应的方案。企业还应该加强投标文件的编制质量，一方面要确保能中优质的项目，另外合同谈判时可以考虑对我方有利条款，从而实现既定目标利润。

(二)把好项目管理层的用人关

把好项目管理的用人关是确保项目成功实施的关键，施工企业可以推行关键管理岗位竞聘上岗制，选拔合适的人才，项目经理是项目管理的领头羊，是项目管理的核心力量，选拔时应充分考虑候选人的专业技能，工作经验和带领团队的能力。项目实施之前项目管理团队可以与企业签订内部承包责任书，合理测算项目的利润值，日常管理过程中规范项目经理的权责。可以建立考核奖惩制度，在项目实施的初期对不称职、责任心不强的项目经理坚决撤换，第一时间避免管理失误。优化各职能部门的人员配置，组建一个能够协同共事的团队，必要时可以采用市场化招聘的方式来满足企业用人的要求。

(三)科学策划施工组织，优化施工方案

项目中标之后，应该第一时间抽调全公司在项目管理经验丰富、技术过硬的人员深入施工现场了解项目的性质、复杂程度、具体的工期要求、制定详细的施工组织设计方案，方案应该包含明确的施工目标、施工进度计划和各种生产要素配置等。在施工管理过程中要加强各生产要素的统筹协调，不仅是协作队伍，还有与业主、设计单位、监理单位及项目部所有职能部门等的配合沟通，让所有的内外部管理人员能拧成一股绳，坚定一个信念就是要把项目干好。

(四)加强物资管控

物资采购在项目实施过程中占有很大比重，可以说管理好了物资就能为项目节省很大的成本。项目部应该建立完善的物资管理制度，应该做到物资公开招标采购让市场充分竞争。强化物资验收和存储，做到收发存都有记录，而且要做到不相容岗位应该相分离，避免出现物资短缺被盗的。优化物资调配，施工一线所需的物资申请应该有更高一层的管理人员复核，而不是像以前的要多少给多少。公司管理层面还可以实行战略采购政策，与一些主要的材料生产厂家签订大宗物资采购协议，实行集采能够大幅度降低物资的采购成本。

(五)强化项目的财务管理

公司层面可以加强财务人员的统一培养，可以招聘优秀的财务人员，实行导师带徒制度，让财务人员尽快熟悉项目管理的全流程。财务管理过程中应该推行全面预算管理，明确项目的目标值，加强成本管控。实行财务管理信息化，建立成本管控预警机制，对于超预算的成本实行红色预警，没有后方公司的批准一律不得报销。还可以借助大数据和人工智能计算，管理过程中对财务数据进行分析，及时补齐管理薄弱环节，为项目的决策提供有力数据支撑。

(六)按时完成工期，强化安全质量

项目从一进场就应该制定详细的施工计划，整合所有生产要素，可以倒排工期，避免出现因完不成施工任务而产生的合同履约风险，甚至还需向业主缴纳违约金，另一面因为工期延长而增加管理费用。公司层面可以建立有效的激励机制，对于按时完成或者提前完成的明确给予奖励，激发项目管理团队的工作热情。公司在安全质量管理方面要做好监督作用，确保项目的安全生产费合理合规被使用，对施工现场可以不定期的巡查，及时发现安全隐患，确保事故少发或不发。

六、结语

通过审计来对施工企业进行管控是很常见的一种管理手段。施工企业所承接的各个项目由于受社会因素、人员管理、自然条件等情况的影响造成经济效益偏差很大，但施工企业采取包括对所管项目实施审计的有效措施，结合投标管理、选人用人、财务管理、物资管控等方面手段，是能实现测算的目标利润率。对于亏损的项目提前管控来提质增效，降低亏损金额，盈利的项目目标利润能够得到保证甚至有所提高，最终施工企业的整体效益才会越来越好。

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文章来源:郑伟.施工企业对其亏损项目审计的重点及审计建议[J].商业经济,2024,(10):165-167+188.