企业内部绩效考核是围绕提升企业核心竞争力，通过科学的指标体系和方法，对员工、管理层、子公司等履职状况、工作表现、经营业绩及经济效益等进行系统评估的管理机制；而国有企业内部绩效考核主要是对其下属子公司国有资产使用状况及经济效益情况的评估。因此，通过内部绩效考核，推动企业健康持续发展，成为当下众多国有企业的一项重要手段和措施。但随着国有企业管理改革的持续深化，内部绩效考核的诸多问题也日益凸显，存在着诸如考核指标设置不合理、针对性不强，与战略目标结合不紧密，数据不真实，考核结果运用不当等问题，从而对国有企业的发展带来了一定影响。因此，开展国有企业内部绩效考核审计具有重要的现实意义。

一、国有企业内部绩效考核审计的内涵

国有企业对子公司内部绩效考核涉及对企业组织、经营管理层经营绩效的系统评价，以促进提升企业效率和效益。国有企业内部绩效考核是一个多维度、多层次的复杂系统，它不仅涉及企业管理层的工作表现，还关联着企业的战略目标、市场定位以及长远发展。

国有企业内部绩效考核审计是一种特定的审计活动，是内部绩效考核的一个关键环节，既服务于内部绩效考核，为其确认绩效考核指标数据完成情况，又监督保障内部绩效考核的客观、公正。首先，它根据绩效考核设定的关键绩效指标（KPI），包括涵盖经济效益的营业收入、利润总额等指标，以及体现社会效益、企业员工学习成长等非财务指标，逐一审核确认绩效完成情况，并将其作为绩效考核部门实施考核的重要计算依据；其次，它涉及对绩效考核方案的设计初衷、指标体系与分类、实施范围及过程、结果应用等方面进行系统的检查和评价，以确保绩效考核能够真实、公正地反映管理层及组织的工作表现，促进推动企业战略目标实现，提升企业整体核心竞争力。

二、JC集团内部绩效考核审计方法和步骤

某市国资委管理的国有集团型企业JC集团，成立于1953年，所属重要子公司40余家。通过多年的融合发展，该集团逐步形成“三主业、一培育”的业务格局，其中三主业为建筑与市政工程建设、房地产开发及物业运营、节能环保产业，培育业务为健康养老产业；打造了集“城市规划设计、环境修复改造、数智技术研发、投资开发、施工建设、城市运营与服务”等于一体的产业链。近年来，集团总部按照建安类、工业类、地产类、投资类、节能环保类、服务类等6类指标，向各子公司下达年度绩效考核责任书，实施内部绩效考核。集团审计部门派出审计组，依据各单位年度考核责任书、专项责任书及相关制度，对各子公司开展绩效考核审计。审计发现，由于子公司经营业态较多、发展阶段、发展质量以及公司规模存在差异，绩效考核存在较多问题，不仅未能发挥应有作用，甚至制约了集团整体发展。

2023年，JC集团与30家全资、控股子公司、事业部签订经营业绩考核责任书，与8家参股企业签订经营业绩指标要求建议书，全面实施经营业绩考核。与此同时，集团审计部门按照年度考核责任书和专项考核责任书要求，组织开展年度绩效考核审计。审计内容主要以核实确认年度经营业绩责任书中营业收入、利润总额、“两金”（应收账款和存货）占营业收入比重、经营活动现金净流量、归母净资产收益率、资产负债率、新签合同额、结算额、收款额等经济指标完成情况为主。同时，根据考核责任书要求，关注各子企业经营管控重点，主要领导及经理层成员年度薪酬发放情况，核查内部绩效考核审计结果应用的科学性、公正性等。

JC集团内部绩效考核审计方式主要采取实地审计、报送审计、重点审计、集团上下两级内部审计部门联动交叉互审的工作方式，共分五个阶段。

1.审前准备。根据委托立项，审计部编写审计方案，报请集团领导批准后，发布审计通知及审计方案，召开集团审前部署会，提出年度内部绩效考核审计工作要求，布置填报审计调查表，采集财务数据。

2.审计实施。集团统筹调配审计资源，分成8个审计小组，分组实施审计，过程中各小组分工协作，重点核实财务收支的真实性、完整性，核查账表一致性；针对专项指标，商务结算额、收款额、市场新签合同额、科技创奖等指标，逐一核实结算单、收款台账及凭证、中标通知书或总承包合同等支撑资料，确认指标完成情况。

3.指标确认和分析。待各审计小组指标确认完成后，组织与各指标主责部门进行数据复核，各小组根据审计结果和计算底稿出具复核意见，达成一致后，出具各签状子公司年度经营绩效指标审计完成情况汇总表。

4.编制报告。各审计小组完成指标数据最终确认后，对审计过程发现问题和关注事项进行分析、汇总，梳理相关资料，完善审计核实材料，撰写年度审计报告，报送集团领导审批。

5.报告送达和反馈。报告经集团领导批示后，及时送达集团相关部门及被审计的各子公司，并督促落实整改。其中，审批通过后的审计报告必须抄送集团内部绩效考核主责部门以作为JC集团对所属各签状子公司年度绩效考核的重要依据。

三、审计发现的主要问题

（一）考核指标设置不合理

不同的子公司在主营业务特点、发展阶段、公司规模、市场结构、客户资源、经营创效能力等方面大相径庭。一方面，有部分公司处于市场化竞争性行业；部分公司承担着公共服务保障任务；有的公司经历了几十年的发展，在手业务平稳；有的公司刚刚成立不久，业务尚处于培育阶段。另一方面，有部分公司管控水平高、盈利能力强，部分公司精益化管理程度低、盈利能力较弱，同一行业的公司发展阶段、规模、质量也存在较大差异，难以用统一的绩效指标对其实施考核。集团此前的绩效考核指标设置主要将子公司财务性指标作为考核重点，包括利润总额、营业收入、净资产收益率等，未能充分考虑企业因所处行业不同、发展阶段不同所带来的差异，这种考核指标设置过于注重短期财务指标，一定程度上忽略了其他所能反映的企业管控及经营质量情况的因素，忽视了长期发展和潜在风险。此外，这种考核指标设置也未能结合各子公司的实际情况，针对相应的难点、痛点及历史遗留问题，或影响生产经营和发展的主要因素，或有待开拓和提升核心竞争力的重点任务等设置差异化考核指标，导致考核重点不突出，考核结果不符合实际。

（二）绩效考核指标与战略规划目标结合不紧密

绩效考核是确保企业战略规划落地的重要手段和举措。在推进战略规划落地执行过程中，往往要依托绩效考核体系将战略目标按照不同维度进行层层分解，与企业全面预算工作进行有机结合，并逐级下达落实，定期开展考核评价，通过激励约束机制有效保障规划的顺利实施，确保战略目标实现。但通过分析可以发现，集团向子公司下达的年度绩效考核指标与企业中长期发展规划目标结合不够密切，特别是部分二级单位新签合同额、产值、营业收入、利润总额等年度主要考核指标与本企业战略规划的年度分解目标严重偏离，指标下达过程中，集团相关主责部门往往更多参考子公司往年的业务数据作为指标下达依据，许多单位考核指标与规划指标差距达到30%以上，极大地影响到集团战略规划的实施及目标的实现。此外，集团产业结构调整、资质升级、对接资本市场、混改及骨干员工持股等战略举措任务以及涉及人、财、物等资源储备保障也未能体现到对相关板块子公司的年度绩效考核指标及任务中，难以支撑企业发展规划的落地实施及战略目标的实现。同时，各企业为完成指标，存在数据不真实、虚报浮夸现象，影响考核结果真实性。

（三）绩效考核指标与高质量发展要求的适应性不够

国有企业绩效考核指标体系在一定程度上能够反映企业的经营状况，但仍存在一些问题。首先，过度依赖财务指标，导致企业忽视长远发展和社会责任。其次，非财务即管理指标的设置往往缺乏针对性和操作性，难以准确衡量企业的创新能力和社会贡献。集团现有绩效考核体系更加关注经营规模指标的考核，对效益质量的提升方面有所欠缺。例如，虽然下达新签合同额的指标，但对大项目占比、重点区域市场营销占比等更能够反映营销质量的考核内容关注不够。此外，考核指标的目标值设置往往依据企业历史数据，与同行业先进企业对标程度不够，难以满足高质量发展的需求及争创行业顶流的战略定位。以净资产收益率、资产负债率、“两金”占比等指标为例，集团向子公司下达的考核目标值远低于建筑业全行业的先进水平，甚至部分考核指标处于全行业较低值水平。

（四）薪酬标准设计不合理

集团现有考核体系中的子公司负责人薪酬标准设计不够合理。一方面，普遍存在集团下属子公司负责人薪酬标准与同行业企业差距较大的问题。以房地产板块为例，子公司负责人的薪酬水平与房地产行业负责人的平均水平相差接近一倍。另一方面，各企业间的薪酬标准却差距不大，未能结合各板块企业的经营难度、规模、贡献率等因素实施差异化设计，客观存在“大锅饭”现象，影响绩效考核激励机制的有效发挥。

（五）绩效考核结果应用不足

绩效考核结果应用不足的问题是许多国有企业在内部管理中所面临的挑战。考核结果应用不充分的主要表现形式包括：考核宣传不足、沟通反馈机制不健全、激励功能弱化、考核结果与企业发展脱节以及考核结果透明度不足。这些问题不仅降低员工的工作积极性和忠诚度，也阻碍企业人才的合理流动和优化配置。集团现阶段对子公司的考核结果运用主要体现在作为发放年终绩效奖励的依据，较为单一。绩效考核结果的反馈机制也不尽完善，仅仅是简单地公布考核结果，并没有对绩效考核的成绩特别是存在的不足进行深入分析、形成专项报告，警示各子公司当前经营发展中存在的主要问题及短板，指导、促进各子公司提升管控水平及经营创效能力。

四、完善内部绩效考核的措施及建议

针对集团子公司绩效考核存在的问题，本文结合考核审计工作实践经验，提出如下改进建议。

（一）优化考核分类及指标体系，实施分类考核，精准审计

集团应当针对子公司不同的经营业务类型、企业发展战略、企业发展阶段及发展质量设置不同的考核分类及绩效考核指标，体现绩效考核的差异化和侧重点，实施分类考核，“一企一策”，力求实现精准考核的目标。以集团为例，根据其“三主业、一培育”的产业格局战略定位，结合各单位所处行业特点、企业功能定位以及发展阶段，建议将考核分类划分为建筑业类、工业类、投资开发类、节能环保类设计咨询类、城市服务类六大类。

内部绩效考核指标体系设计包括财务和非财务指标的综合评价体系，指标应具有可衡量性，易于理解和执行，同时考虑长短期业绩的平衡，具体可包括基本运营指标、战略发展指标、红线指标、年度重点工作和专项考核指标五部分。其中基本运营指标、战略发展指标合计考核权重100分，根据各企业所处行业特点、集团产业链功能定位以及集团力求解决的问题等因素确定；红线指标是指安全环保、质量管理、维护稳定、失泄密等，实施绩效一票否决；年度重点工作包括资金归集度、法律诉讼、信息化、疏整促、劣势企业退出等，不占权重，根据各企业年度需要重点推进的工作设置加、减分项；专项考核指标以突出问题导向，抓主要矛盾解决为出发点，重点设置新签合同额（突出营销质量）、收款、清欠、结算、项目周期（地产公司）、安全管理、质量管理、科技进步等专项考核指标，对企业主要负责人及主管领导实行考核奖罚。

建筑业类作为集团第一主业，应以提质增效为目标，除延续原有基本指标的基础上，建议新增应收账款周转率、“两金”占比、盈余现金保障倍数、带息负债等指标，强化现金流管理及风险控制；房地产开发类企业应以强化风险防控，实现投资回报为目标，重点强化土地储备、库存去化率、项目周期等考核，强化项目快速周转；节能环保咨询服务类企业应以加大科研创新、成长性和项目落地、对接资本市场为目标，强化科技研发、成果转化、团队培养以及上市等目标考核；城市服务类企业应以提升运营质量，创新服务模式，发掘既有资产潜力为目标，强化顾客满意度外部市场拓展等指标考核。

（二）坚持绩效考核战略导向，保障各级领导目标与企业整体战略目标一致

在绩效考核的实施过程中要坚持以集团发展战略为导向，设立合理的激励与约束机制，确保各子公司领导层的目标与集团整体战略目标一致。集团要依据各二级单位战略规划年度分解目标，研究制定各项绩效指标的目标值，通过强化指导性推动战略目标的落地。与此同时，要对子公司的战略发展状况进行实时评估和监控，设立定期绩效评估节点，跟踪所设定的绩效考核指标是否与企业的发展战略相符合，定时审计、检查和监督，确保目标的有效追踪，及时纠偏，并不断完善考核体系。

（三）强化绩效考核对标导向，确保审计标准符合设定初衷

要强化绩效考核的对标导向，在各类绩效考核指标项的设置上，应充分结合对同行业、同类型先进企业调研成果的转化运用；在指标值的设定上要充分考虑与同行业、同类型企业目标值、行业平均值的参考对比，充分考虑集团先进企业的发展水平，审计过程中，充分发挥审计监督指导作用，确保审计结果准确，审计标准与指标设定初衷一致，以达到考核激励目的，促进集团各单位持续改进和提高企业的经营业绩。

要强化高质量发展理念。以集团为例，在市场营销考核中，强化大客户信用评价、大项目占比、重点区域市场占比等考核指标；在科技创新考核中，对关键领域的研发任务、成果转化和应用情况进行考核；在集约化管控方面，加大资金集中、物资集中采购率等指标的考核；同时，针对具体企业现阶段的能力短板设置相应的考核指标，如地产板块自主操盘能力，置业板块外部市场拓展能力等。

（四）优化薪酬体系方案设计

通过强化对央企、市属国企、同行业企业的对标调研，研究制订切实可行的薪酬体系设计方案，既要满足薪酬标准具有一定市场竞争力，又要体现集团内部各子公司的差异。

企业薪酬标准设定方面，按照分类考核原则，充分体现集团整体均衡性和行业差异化有机结合。不同板块企业以薪酬标准基数进行区分，建筑业、工业企业采用经营调节系数进行薪酬标准调整，经营调节系数采用回归方程方法测算。此外，薪酬标准的设定将综合考量建筑（安装）工程公司等专业化公司的业务特点和规模因素，国际业务特点、外埠企业长期驻外因素以及新产业、投资企业对标行业等因素，统筹合理设定。

薪酬具体发放方面，企业负责人（党政一把手）薪酬发放包括基本年薪和绩效年薪发放，基本年薪按月发放，绩效年薪的兑现，则以正式通知为准，在考核期内由企业根据年度考核结果兑现。其中，建筑业企业的基本年薪薪酬标准基数×经营调节系数×0.55；其他类企业的基本年薪=薪酬标准基数×0.55；绩效年薪=(薪酬标准基数×考核评价系数+专项考核奖罚)-基本年薪。

五、充分转化内部绩效考核审计成果

JC集团组织开展的年度绩效考核审计是对各签状子公司的全覆盖式经济体检，在确认各经济指标完成情况的基础上，一是披露各单位存在的主要问题，预警和防范财务及经营风险；二是完善内部绩效考核体系，助力充分发挥绩效考核指挥棒作用。切实有效转化审计成果，才能真正发挥内部审计促进单位完善治理、增加价值和实现目标的作用。

为促进绩效考核审计工作成果充分转化，JC集团组织召开了专题反馈通报会，明确要求审计结果充分应用到各子公司年度绩效考核中，作为绩效考核主要数据依据；针对审计发现问题，重视审计成果运用、推动整改，加强系统管理，出方案抓落实，体现工作实效。集团总部职能部门和各二级单位，各司其职、各负其责，一是被审计单位充分重视审计发现问题及审计整改工作，成立审计整改专项工作组，将审计问题分工到责任领导和责任部门、责任人，从机制上保证审计整改工作切实推进。二是各单位审计问题整改主责领导及部门，以审计整改为抓手，深入分析产生问题的体制性障碍、机制性缺陷、制度性漏洞，从源头入手，厘清问题症结，制定切实可行的审计整改措施，明确整改目标和时间表，指定责任人，确保每项整改措施有人负责到底；建立定期监督和实时反馈机制，定期检查整改进度，及时解决整改过程中出现的问题，确保按计划执行；完善奖惩机制，将整改成效作为员工和管理层绩效考核的重要内容，实行奖励或惩处，强化责任落实；根据整改实施情况，适时调整方案，优化流程、循环改进，逐步推动建立审计整改长效机制，形成持久推动力，以达到绩效考核审计成果能够转化为推动企业改善管理、优化流程、防范风险、提升经营绩效的实际力量，为企业可持续发展提供坚实支撑。三是集团总部横向加强各部门之间的协调、形成整改工作合力，纵向完善系统管理，提升系统管控质量，建立严格的整改进度跟踪机制，定期检查整改进展情况，同时建立风险预警机制，预防同类问题再次发生。

集团充分利用对子公司的绩效考核审计结果，除作为年终绩效考核奖励的依据外，还在促进子公司目标与集团战略的一致性、资源配置效率、管理透明度、员工激励及管理层积极性、塑造绩效导向文化、强化价值观引导等方面发挥作用，促进提升国有企业管理水平和核心竞争力，推动集团在市场经济中持续健康发展。

六、结语

国有企业内部绩效考核审计对于提升企业经营管理水平、增强企业竞争力具有重要作用。内部绩效考核审计是发挥内部绩效考核指挥棒作用的最有效工具，也是落实内部绩效考核量化指标最准确的依据。本文以国有企业内部绩效考核的重要意义为出发点，结合集团对其子公司的绩效考核实践经验，总结考核体系存在的问题，通过完善审计方法、优化审计模式、强化审计结果的运用，同时进一步提出优化完善考核体系、指标体系以及薪酬方案设计的对策建议，以期对国有企业开展绩效考核工作有一定的指导和借鉴作用，助力促进国企健康稳定发展。

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文章来源:王静.对国有企业内部绩效考核审计发现问题及解决对策的研究[J].中国内部审计,2024,(10):44-48.