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装备制造企业业财融合中存在的问题及应对举措

2024-10-14 11 上传者：管理员

摘要：在大数据时代背景下，装备制造企业的经济活动在科技创新下发生了巨大转变，企业通过数据分析与整合，探索出了全新的内部控制模式，其中业财融合发挥着重要作用。为此，本文首先分析装备制造企业实施业财融合的重要意义，同时针对当前装备制造企业实施业财融合的问题进行探讨，并提出科学的应对举措，为实现业财融合的顺利实施奠定基础，满足装备制造企业的长远发展需求。

关键词：
业财融合
企业运营效率
装备制造企业
财务管理
资源配置
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在全球经济一体化进程中，装备制造企业面临着日益激烈的市场竞争和不断升级的管理挑战。业财融合已成为提升企业运营效率、优化资源配置、强化风险控制的重要手段。它旨在打破传统的部门壁垒，实现信息共享，提高决策的科学性和时效性。然而，尽管业财融合的观念日益深入人心，但在实际操作中，装备制造企业在业财融合的推进过程中仍存在一些问题。因此，深入研究这些问题并提出有效的解决策略，对于推动装备制造企业的现代化管理、提升其核心竞争力具有重大意义。

一、装备制造企业实施业财融合的重要性

(一)有利于提升企业财务管理水平

业财融合是指将业务运营与财务管理紧密结合，通过财务的视角理解和参与业务活动，实现财务对业务的深度理解、科学支持和有效控制。这不仅可以提高财务数据的准确性和及时性，提升财务报告的决策支持能力，还能推动财务管理从传统的核算型向管理型、战略型转变，提升整体财务管理水平[1]。

(二)有利于提升企业风险控制能力

业财融合能够使财务部门更深入地了解业务运营的各个环节，及时发现并预警潜在的财务风险和业务风险，如资金链风险、市场风险、运营风险、管理漏洞等。通过建立有效的风险防控机制，可以预防和减少风险事件的发生，保障企业的稳健运营。

(三)有利于提升企业创造价值的能力

业财融合能够促进企业内部的信息共享和协同效应，提高资源配置的效率和效果。财务部门可以更准确地评估各项业务的经济效益，为企业的投资决策、成本控制、市场策略等提供有力支持，从而提升企业的盈利能力和市场竞争力，创造更大的价值。

(四)有利于实现企业战略目标

业财融合能够使财务战略与企业整体战略更好地对接和融合，确保财务活动与企业的长期发展目标保持一致。财务部门可以参与到企业的战略规划和业务决策中，通过财务的视角和方法帮助企业优化战略执行，监控战略落地，促进企业战略目标的实现。

二、装备制造企业业财融合中存在的问题

(一)业务部门与财务部门数据不互通

首先，系统隔离导致“数据孤岛”现象。在装备制造企业中，业务部门和财务部门往往使用不同的信息系统，如ERP、CRM与财务管理软件等，系统间缺乏有效的集成与接口，导致数据难以自动流转与共享，形成“数据孤岛”。业务部门的关键运营数据无法实时传递给财务部门，影响财务分析的时效性和准确性。其次，数据标准不统一。业务部门和财务部门在数据处理和报告编制上常采用不同的标准和流程，如成本核算方法、收入确认时点等，这种差异使得部门间的数据难以直接对接和比较，增加了数据整合的难度和成本。最后，数据意识与沟通不足。部分业务部门对财务数据的重要性认识不足，缺乏主动提供数据的意愿。同时，财务部门也可能因工作繁忙或专业知识限制，未能充分理解业务需求并主动寻求数据合作，进一步加剧了数据不互通的问题[2]。

(二)财务规划与业务战略脱节

首先，规划视角差异显著。在装备制造企业中，业务部门往往更关注短期内的市场机遇、产品开发与生产效率等，而财务部门则更侧重于长期的财务稳健性、成本控制与资金安排。这种规划视角的天然差异，若未得到有效协调，便容易导致财务规划与业务战略在方向上产生偏差，甚至相互矛盾。其次，沟通机制不健全。尽管财务规划与业务战略都服务于企业的整体发展，但两者之间的沟通渠道往往不够畅通。业务部门未能充分向财务部门传达其战略意图和市场需求变化，而财务部门因缺乏深入了解而难以制定出贴合业务实际的财务规划，信息的不对称使得财务规划与业务战略难以形成合力，影响了企业战略目标的实现。最后，绩效评价体系不统一。在装备制造企业中，业务部门和财务部门的绩效评价体系往往各自独立，缺乏统一的衡量标准。业务部门通常更看重销售额、市场份额等业绩指标，而财务部门则更关注利润率、现金流等财务指标，评价体系的不统一使得两部门在追求各自目标时可能产生冲突，进一步加剧了财务规划与业务战略的脱节问题。

(三)数字化转型中业财系统整合困难

首先，技术兼容性与系统集成难题。在装备制造企业的数字化转型过程中，业务部门和财务部门往往采用不同的IT系统和平台，由于系统基于不同的技术架构和数据库标准，导致在尝试整合时面临技术兼容性问题。此外，即使技术兼容，不同系统间的数据格式、处理逻辑及接口标准也可能存在差异，使得系统集成变得复杂且耗时。其次，定制化需求与标准化解决方案的矛盾。装备制造企业因其产品复杂性和生产流程的特殊性，往往对IT系统有高度的定制化需求。然而，市场上现有的财务管理软件和业务管理系统通常以标准化解决方案为主，难以满足企业的所有特定需求，使得企业在选择系统时陷入两难境地，既希望系统能够高度贴合自身业务，又担心定制化开发带来的高昂成本和后续维护的难题。最后，人才短缺与技能不匹配。数字化转型不仅要求企业拥有先进的IT系统，还需要具备相应技能和知识的人才来支持系统的运行和维护。然而，在装备制造企业中，既懂业务又精通IT技术的复合型人才相对稀缺，难以持续保持系统的高效运行和持续优化。

(四)业财融合专业人才匮乏

首先，专业技能复合型人才稀缺。装备制造企业作为技术密集型行业，其业财融合不仅需要深厚的财务知识，还需对生产流程、工艺技术、市场趋势等有全面了解。然而，当前市场上这类既懂财务又精通业务的复合型人才极为稀缺，难以满足企业业财融合的需求。其次，专业知识更新滞后。随着装备制造企业技术的不断进步和市场的快速变化，业财融合所需的专业知识也在不断更新。然而，许多企业的财务人员和业务人员往往因工作繁忙或资源有限，难以及时获取和掌握最新的知识和技能，导致在业财融合过程中难以适应新的要求和挑战。最后，人才培养体系不健全。在装备制造企业中，针对业财融合的专业人才培养体系尚不健全。一方面，企业缺乏系统的培训计划和课程设置，难以为员工提供全面、深入的业财融合知识培训；另一方面，企业也缺乏有效的激励机制和职业发展路径，难以吸引和留住具备业财融合能力的优秀人才[3]。

三、装备制造企业业财融合的有效措施

(一)利用大数据与云计算技术实现数据互联互通

首先，构建统一的数据平台。装备制造企业应借助大数据与云计算技术，构建一个统一的数据平台，作为业务部门与财务部门数据交互的枢纽。该平台应具备高度的可扩展性和灵活性，能够集成来自ERP、CRM、财务管理软件等多个系统的数据，消除“数据孤岛”现象。通过实时数据抓取和标准化处理，确保数据在平台上的统一性和一致性，为后续的数据分析和应用奠定坚实基础。其次，实现数据自动化流转与共享。在统一数据平台的基础上，利用大数据处理技术和云计算的分布式计算能力，实现业务部门与财务部门之间数据的自动化流转与共享。通过预设的数据接口和转换规则，将业务部门的关键运营数据实时传输至财务部门。同时，财务部门也能将财务分析结果及时反馈给业务部门，形成双向互动的数据流通机制。最后，强化数据治理与安全保障。在数据互联互通的过程中，必须高度重视数据治理与安全保障工作。建立健全的数据治理体系，明确数据所有权、使用权和管理责任，确保数据的合规使用和有效保护。同时，采用先进的数据加密技术和访问控制机制，防止数据泄露和非法访问，保障企业数据资产的安全性和完整性[4]。

(二)制定协同目标体系，强化战略一致性

首先，明确共同愿景与目标。装备制造企业应明确企业整体的长期愿景和短期目标，确保业务部门与财务部门对此有共同的理解和认同。通过高层领导的沟通和协调，将财务稳健性、市场扩展、技术创新等关键要素融入到企业战略中，形成统一的战略蓝图。其次，建立跨部门协作机制。为了加强业务部门与财务部门之间的沟通与协作，企业应建立定期或不定期的跨部门会议制度，确保双方能够就战略规划、预算制定、成本控制等关键议题进行深入讨论和协商。同时，可以设立专门的协调小组或委员会，负责监督战略执行情况，及时发现并解决执行过程中出现的问题。通过构建紧密的协作网络，促进信息的顺畅流通和资源的优化配置，增强战略执行的一致性和有效性。最后，实施绩效考核与激励机制。为了确保业务部门与财务部门能够协同工作，企业应建立基于共同目标的绩效考核体系，将两部门的绩效指标相互关联，形成一荣俱荣、一损俱损的考核机制。通过设定合理的奖惩措施，激励员工积极参与到跨部门协作中来，共同推动企业战略目标的实现。

(三)加速数字化转型，推进业财系统集成

首先，制定数字化转型蓝图与路线图。装备制造企业应基于自身业务特点和需求，制定清晰的数字化转型蓝图和详细的实施路线图。明确数字化转型的目标、阶段、关键任务和预期成果，确保数字化转型工作有计划、有步骤地推进。其次，采用先进的集成技术与工具。为了解决技术兼容性和系统集成难题，企业应积极采用先进的集成技术和工具，如API(应用程序编程接口)、ESB(企业服务总线)等，实现不同系统间的数据交换和流程集成，可以有效降低系统集成的复杂度，提高集成效率，同时确保数据的一致性和准确性。此外，企业还可以考虑采用云计算和微服务架构等现代IT技术，构建更加灵活、可扩展的系统架构，为业务系统集成提供有力支持[5]。最后，推动定制化开发与标准化应用的融合。针对装备制造企业的高度定制化需求，企业应在选择IT系统时采取灵活的策略。一方面，积极与软件供应商合作，推动其提供可定制化的解决方案，以满足企业的特殊需求；另一方面，鼓励内部IT团队或外部专业机构进行定制化开发，以弥补现有系统的不足。同时，装备制造企业应注重将定制化开发与标准化应用相结合，通过标准化接口和模块化设计，降低定制化开发的成本和风险，确保系统的可维护性和可扩展性。

(四)培养复合型人才，提升团队能力

首先，建立跨界学习机制。装备制造企业应鼓励并促进财务部门与业务部门之间的跨界学习，打破传统部门壁垒。可以定期组织跨部门培训、工作坊和研讨会，让财务人员深入了解生产流程、工艺技术，而业务人员则学习财务管理、成本控制等财务知识。通过这种学习方式，不仅能够拓宽员工的视野，还能增进彼此的理解和信任，为业财融合打下坚实的人才基础。其次，引入实战项目锻炼。为了更好地培养复合型人才，企业应设计并实施一系列实战项目，将业财融合的理念贯穿于项目始终。这些项目可以围绕企业的关键业务环节展开，如新产品研发的成本效益分析、生产线的优化改造等。通过参与这些项目，员工可以在实践中学习、成长，将理论知识与实际操作相结合，快速提升业财融合的能力。最后，构建人才发展生态。装备制造企业应构建一个全面、持续的人才发展生态，为业财融合人才提供广阔的发展空间。这包括建立系统的培训计划和课程体系，涵盖财务、业务、技术等多个领域；设立专项基金，支持员工参加外部培训、考取相关证书；以及制定明确的职业发展路径和晋升机制，让优秀人才能够看到自己在企业中的成长路径和前景。同时，企业还应建立有效的激励机制，如股权激励、绩效奖金等，以吸引和留住具备业财融合能力的优秀人才。

四、结语

综上所述，在装备制造企业的数字化转型浪潮中，实现数据自动化流转与共享，构建协同目标体系，加速业财系统集成，以及培养复合型人才，是推动企业迈向更高层次发展的关键。这需要企业充分利用现代信息技术，打破部门间的壁垒，更需要在战略层面强化共识，激发人才的潜力。提升企业决策的精准性和执行的效率，从而在激烈的市场竞争中赢得优势，实现可持续的战略目标。

参考文献:

[1]周艳菊.浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措[J].中国商论,2020 (09):112–113.

[2]卢欣玖.制造业企业加强业财融合研究[J].纳税,2020,14 (04):76–77.

[3]孙如红.企业业财融合中存在的问题与对策[J].中国商论,2020 (10):129–130.

[4]张翠红.浅谈制造业企业业财融合中存在的问题及应对举措[J].纳税,2019,13 (33):70–71.

[5]彭丽秋.基于加快推进企业业财融合的思考[J].中外企业家,2019 (35):57.

文章来源:刘莎莎.装备制造企业业财融合中存在的问题及应对举措[J].财会学习,2024,(29):40-42.