一、引言

在当今这个竞争激烈、发展迅速、机会稍纵即逝的时代，企业管理者为了抓住机遇有效地进行决策从而促进组织发展，需要通过各种途径包括从企业员工处获得有效信息，以弥补管理者自身知识经验或信息的不足，从而恰当地应对复杂变化的环境。既有研究证明员工的建言行为能够积极促进组织的发展，包括能够帮助领导为员工营造良好舒适的工作氛围和工作条件[1]，能够激发员工动机[2]，降低员工流动率[3]，还可以改进管理的有效性[4]，以及提高员工创造力[5]，另外员工建言对团队创造力、团队绩效、组织决策等具有重要的影响。[6][7]但是很多情况下大多数员工不愿意发表自己的意见，并且感觉到自己并不能自由地提出想法和观点，从而不愿参与到组织决策过程中。究其原因是员工普遍认为建言是有风险的，以往研究表明，员工往往会因为考虑个人得失而不愿意发表自己的观点，也不愿意参与组织的决策过程。[8]鉴于建言的重要性，有很多学者围绕员工建言的影响因素展开了大量研究。

目前已经有学者从社会交换理论、社会比较理论、社会信息加工理论等视角，从个体、领导和组织三个层面分别探讨了员工建言行为的影响因素。个体层面研究表明个体压力、工作满意度、性别等因素对员工建言行为有着重要影响。[9][10][11][12]就领导层面而言，大部分学者近年来一直在探讨领导风格与员工建言行为的关系，如道德领导[13]、谦逊型领导[14]、权威领导[15]、真实型领导[16]、变革型领导[17]、参与型领导[18]等领导风格均对员工建言行为具有显著的正向影响，然而关于仁慈领导与员工建言行为关系的研究尚未得到一致的结论。有学者通过研究表明仁慈领导对员工建言行为没有影响[15]，而有些学者的研究则证明仁慈领导对员工建言行为具有显著的正向影响[20]，至今学者们还未得到一致的结论。

仁慈领导被认为是具有建设性、深受员工欢迎的一种领导行为。[21]仁慈领导能够为员工提供一个安全的心理环境，能够为员工的工作提供更多的资源，并且能够使员工感受到关心和温暖，因此根据互惠原则，员工因为领导的关怀与支持而产生报答感，认为自己对企业的发展负有责任，对待工作应该更加努力和认真，积极为企业的发展献计献策。但是过度的仁慈领导是否有利于企业的发展和员工的成长呢？领导对员工过度仁慈，可能会导致员工肆无忌惮地犯错，进而危害组织的发展和利益。因此研究预期仁慈领导对责任知觉和员工建言行为可能产生倒U形影响。责任知觉是一种主观的积极的信念，能够激励员工的工作积极性和主动性，当员工意识到自己对组织的发展负有责任时，即员工的责任知觉较高时，就会通过积极主动地建言来促进组织发展和改善组织运作。因此本文探讨仁慈领导对员工建言行为的非线性关系，揭示责任知觉在两者之间的中介作用。此外，在中国社会中，“圈子现象”与差序格局是普遍存在的，领导与不同成员之间的关系会形成疏密不一的状况。领导—成员交换关系在团队运作中起着重要作用。因此，本文提出并检验了群体环境中领导—成员交换关系对仁慈领导和责任知觉倒U形关系的调节作用，探讨两者关系的边界条件，以期为企业激发员工建言提供借鉴。

二、文献述评与研究假设

（一）仁慈领导、责任知觉与员工建言行为

仁慈领导的定义是指领导对员工个人的工作、生活等方面所表现出的个别、全面而长久的关怀[22]，是中国本土与西方经典领导方式显著不同的一种领导方式。仁慈领导认为关怀并照顾下属是领导的角色内义务，当下属犯错时要在顾及其颜面的同时对其进行教育；当员工遇到困难时，要对员工施以援手，从而促进员工的工作和个人的发展。[21]仁慈领导主要通过个别照顾和维护面子这两种途径来对员工实施关怀和照顾[24]，这种关怀和照顾不仅体现在员工的工作中，也体现在员工的私人生活方面[25][26]，并且是长久的、全面的。研究表明，员工在工作中会更多地在自己主观感知的基础上来行动。因此基于互惠原则，当员工感觉到领导的关心和照顾时，便会对领导产生感激，对领导产生报答感。本研究聚焦于仁慈领导对员工工作态度、行为的影响。

富勒（Fuller）等学者认为责任知觉是指员工在多大程度上认为自己应该更加努力地工作，积极主动地通过建设性行为以改善组织运作。[27]科尔伯特（Culbert）则认为责任知觉是一种自我概念，是个体对自我的想法和知觉，是反映个体认为对自身工作结果负有责任和义务的概念。本文采用富勒等人提出的责任知觉的概念，认为具有较高责任感的员工，将促进组织的发展作为自己的职责和义务，能够主动提出建设性的意见或者参与创造性的行为以促进组织的发展；具有较低责任感的员工则较少参与或者不参与各种促进组织发展的行为和决策。

关于仁慈领导、责任知觉与员工建言行为的基本逻辑，社会交换理论认为，社会交换产生的重要前提是互惠原则，即当领导给予员工资源的时候建立的一种义务关系，员工需要在未来某时对领导回报价值相当的资源。[28]当员工感知到领导的支持和帮助时，基于社会交换理论的互惠原则，员工不仅会保质保量地完成自己的日常工作，还会积极地寻找方法以促进组织发展。有研究发现，仁慈领导能够促进员工对领导的情感信任[29]，这种情感交换会增强员工对领导和组织的回报意识[30]，进而对员工的责任知觉产生显著的积极作用。员工建言行为是员工个体主动提出高质量的合理化建议以促进组织的发展，企业无法强制。因此，本文认为员工将对企业发展负有的责任通过建言行为加以体现。此外，在关系导向的社会中，人治色彩十分严重[31]，仁慈领导也会与员工发展不同的关系，不会一视同仁，因此本文也会识别调节这一过程的差别对待所形成的环境的因素，以进一步探讨仁慈领导对员工建言行为的影响。

综上，“仁慈领导—责任知觉—员工建言行为”作用路径科学合理。本文拟探讨：仁慈领导与员工的责任知觉以及建言行为是否为单一的线性关系，责任知觉在仁慈领导与员工建言行为的关系中发挥何种作用，在该影响过程中，是否存在影响因素调节了仁慈领导与员工责任知觉的关系。

（二）仁慈领导对责任知觉的影响

研究证明，责任知觉是员工一种积极的心理状态，在这种心理状态下，员工能够主动采取有利于组织的建设性、创新性的职责外行为。[32]仁慈领导关心员工的工作，关怀员工的生活，关注员工的职业成长与发展，为员工提供更多的资源与支持，鼓励员工努力工作，宽恕员工的错误。因此仁慈领导对员工的仁慈关怀会给员工带来边际收益的增加，员工会对领导怀有感激并且产生回报意识，这种回报意识进而产生较强的责任知觉，使员工以实现组织的利益为己任、以促进组织的发展为职责。但是领导者对员工过于仁慈，可能会将这种关爱变成一种“溺爱”，一方面会导致员工屡屡犯错，消极怠工，危害组织的发展和利益；另一方面，由于领导和员工地位不对称，员工想要对领导对等的回报必然加大损耗个体拥有的资源，否则社会交换无法持续，员工长期大量消耗个体资源导致丧失工作热情和动力，无法认真努力地工作，反而于组织发展无益。仁慈领导对员工表现出的关怀照顾以及支持、宽容的强弱即为仁慈领导的程度。按常模标准27%将仁慈领导程度分为低程度和高程度。仁慈领导程度过高，带来的边际损失也逐渐增加，随着仁慈领导程度的增加，员工的边际收益减少、边际损失增加，当边际收益等于边际损失时，仁慈领导程度达到最佳水平。因此，随着仁慈领导程度的持续增加，边际收益大于边际损失时员工的责任知觉会逐渐上升；边际收益等于边际损失之后，仁慈领导程度持续增加，员工的责任知觉则会逐渐下降，两者之间反而负相关。

综上所述，随着仁慈领导程度的增加，责任知觉应该是一个先提高再降低的过程，因此本研究认为仁慈领导与责任知觉呈倒U形相关，基于上述分析，提出如下假设：

H1:仁慈领导与责任知觉呈倒U形相关。当仁慈领导处于中低程度时，仁慈领导与员工的责任知觉正相关；当仁慈领导处于中高程度时，仁慈领导与责任知觉负相关。

（三）责任知觉对员工建言行为的影响

员工的责任知觉是员工对自己是否应该更加努力地工作，努力帮助领导改善组织运作、促进发展、实现目标的认知。[27]员工建言行为是员工为了改善组织发展现状促进组织发展而主动提出建设性观点的角色外人际沟通行为。[1][35]员工建言行为是一种主动性的角色外行为。本文回顾文献[13]，将员工主动提出建言行为这种主动采取有利于组织发展实现组织利益，进而参与组织决策的行动视为员工责任知觉的外在表现形式。因此，当员工具有较高的组织责任知觉感时，员工会主动地对组织发展提出一些建设性或创新性的想法，从而改善组织运作。而当员工的组织责任知觉感降低时，员工不再关心组织利益，不以促进组织发展为责任，不会提出于组织发展有益的新颖且实用的想法。基于上述分析，提出如下假设：

H2：责任知觉与员工建言行为正相关。综合上述分析，仁慈领导可以提高员工对企业发展的责任知觉，从而使员工为组织的发展和利益的实现提出观点和想法，增加员工的建言行为的产生。当仁慈领导处于中低程度时，员工的责任知觉会随着仁慈领导程度的增加而增加，进而增加员工的建言行为；当仁慈领导处于中高程度时，员工的责任知觉会随之下降，进而减少建言行为的发生。因此仁慈领导与员工建言行为呈倒U形相关，责任知觉在仁慈领导与员工建言行为的非线性关系中起中介作用。基于上述分析，提出如下假设：

H3：仁慈领导与员工建言行为呈倒U形相关。当仁慈领导处于中低程度时，仁慈领导与员工建言行为正相关；当仁慈领导处于中高程度时，仁慈领导与员工建言行为负相关。

H4：责任知觉中介了仁慈领导与员工建言行为的倒U形关系。

（四）领导—成员交换关系

在领导力的研究中，领导—成员交换关系是衡量上下级之间关系质量的概念。[37]在重视关系的社会中，领导与员工并不会发展相同质量的关系。即使是仁慈领导，这种仁慈也不可能对所有的员工都是一视同仁的，这种领导—成员交换关系质量的高低会在组织中形成一种不公平对待的氛围，并且在团队的发展过程中也具有重要的影响。

基于社会交换理论，拥有高质量的领导—成员交换关系的领导和员工会互相信任和支持，交换各种有形和无形的资源。[38]在这种高质量的交换关系中，领导会为员工提供工作资源以支持员工工作；作为回报，员工也会更加倾向于将所有的资源投入工作中，以提高工作绩效[35][37][38][42]，对组织发展做出贡献。

艾森伯格（Eisenberger）、亨廷顿（Huntington）哈钦森（Hutchinson）和苏和（Sowa）研究[43]认为，与员工拥有高质量的领导—成员交换关系的领导对员工绩效具有更高的期望。因此,员工会承担更多责任和职责外的工作任务[44]以报答领导。当员工拥有较高质量的领导—成员交换关系时，员工会认为自己属于领导的“圈内人”。因此员工在面对领导的仁慈时，会将其视为领导对自己的看重，领导给予下属各种有形和无形的工作资源的过程中，员工也会感受到领导对自己的期望，因此员工会产生对领导和组织的强烈回报意愿。

当员工感知到自己与领导拥有较低的领导—成员交换关系质量时，表明领导与员工之间的关系并不亲密。因此，虽然领导比较仁慈，但是领导与员工并没有相互支持和信任的交换关系，也没有各种物质资源和非物质资源的交换，员工不会感觉到领导对自己的看重，也不会感知到自己在组织中的地位，因而不会对领导产生强烈的报答感。基于上述分析，提出如下假设：

H5：领导—成员交换关系在仁慈领导与责任知觉关系中起正向调节作用，即领导—成员交换关系质量的水平越高，仁慈领导对责任知觉的正向和负向影响越强。

本文的理论模型如图1所示。

图1理论模型构建

三、研究设计

（一）样本收集

本研究使用多源问卷调查方法，对传统制造业、高新技术企业以及其他各种类型的企业进行正式调研。为了保证数据的真实性与客观性，将问卷分为领导者问卷和下属问卷，仁慈领导、责任知觉、领导—成员交换关系数据均来自企业的员工,而建言行为则由团队领导对团队每位员工进行评价，每个团队人数为3～5人。样本企业主要来自山东省济南市、日照市等。所有问卷调查人员均秉承自愿原则，纸质问卷通过快递方式发放和回收，线上问卷则通过邮箱发放和回收。向领导和下属各发放423份问卷。回收领导问卷342份，下属问卷357份，剔除漏答过多的问卷，回答不认真、不合格的问卷，团队人数少于3人的问卷以及无法有效配对的问卷，最终获得331份有效问卷，有效回收率为78.251%。

对数据进行描述性统计分析，被调查员工男性为225人，所占比例为68%；女性为106人，所占比例为32%。调查对象的年龄分布在25岁及以下的有19人，占比例为5.7%;26～30岁的共有31人，占比9.4%;31～35岁的有61人，所占比例为18.4%;35岁以上的有220人，占比66.5%。教育程度方面，被调查员工多为一线员工，学历在大专及以上的有232人，占比70.1%，其中：本科学历有91人，所占比例为27.5%；硕士及以上学历有20人，占比达到6%。工作年限方面，被调查对象普遍工龄较长，5年以内的只有59人，占比17.8%;5年以上的有有272人，占比82.2%。被调查对象有224人来自传统制造业，所占比例为67.7%；有36人来自服务业，占比10.9%；有15人来自高新技术企业，占比4.5%；有56人来自其他类型的企业，占比16.9%。

（二）变量测量

本研究设计问卷均参考采用国内外成熟的量表，所有变量衡量均采用李克特5点计分法，1～5分依次表示“完全不同意”“比较不同意”“一般”“比较同意”“完全同意”。

自变量为仁慈领导，研究最终采用的是郑伯埙等2003年开发的量表，共5个题项，如“我的领导会关心我的私人生活”等。在本研究中，该量表内部一致性系数为0.881，有较高信度。

中介变量责任知觉，采用梁（Liang）和法尔（Farh）根据艾森伯格（Eisenberger）的7个项目的量表改编而来的量表，共包括5个项目。代表题目有“我有责任尽最大的努力去为组织献计献策，以实现它的目标”。在本研究中，该量表内部一致性系数为0.819，信度较高。

因变量员工建言行为，本研究采用了梁（Liang）等人开发的10个题目的员工建言量表。代表性题目如“他会主动提出帮助实现组织目标、促进组织发展的建设性意见”等。在本研究中，该量表内部一致性系数为0.863，有较高信度。

调节变量领导—成员交换关系，采用里登（Liden）、韦恩（Wayne）和史迪威（Stilwell）开发的量表，有7个题项。由员工对领导—成员的关系质量进行评价。代表性题目为“我很清楚我的领导对我的满意程度”等。在本研究中，本量表内部一致性系数为0.817，信度良好。

根据之前学者们对建言行为的研究，本文进行了控制变量的选取，首先控制了对建言行为有显著影响的性别变量[11][12]，以避免干扰。另外由于员工建言行为很可能与年龄、学历、工作年限等因素有关，所以本文进一步控制了年龄、学历、工作年限以及企业性质变量，以便更有力地解释仁慈领导对员工建言行为的影响。其中，性别和学历的具体编码如下：性别中，1表示男性、2表示女性；学历中，高中学历及以下用1表示、2表示大专学历、3表示本科学历、4表示研究生学历及以上。

四、数据分析与结果

（一）验证性因子分析

虽然数据收集过程中严格控制程序，但依然不可避免地存在偏差，因此通过哈曼（Harman）单因素法检验共同方法偏差。结果显示，抽取的所有因子解释总变异量的62.367%，大于60%，且抽取的第一个因子解释总变异量的31.446%，低于50%，表明数据的共同方法偏差在可接受范围内。在此基础上，进一步运用AMOS22.0检验研究涉及理论模型的拟合度，测量模型包含仁慈领导、责任知觉、建言行为、领导—成员交换关系，表1列示各因子模型含义和检验结果。比较表1中4个模型的拟合指数，假设模型即四因子模型为拟合度最优模型。

（二）描述性统计结果

研究所涉及变量的均值、标准差、相关系数见表2。结果表明，各测量变量之间呈显著正相关，这为下文的主效应及中介效应、调节效应的检验奠定了基础。

表1验证性因子分析（N=331)

表2描述性统计分析结果（N=331)

三）假设结果检验

1．主效应检验和中介效应检验

本研究采用层次回归法进行假设检验，表3列示主效应和中介效应检验结果。根据巴隆（Baron）等人提出的中介效应三步骤检验法，第一步检验责任知觉对仁慈领导的回归，首先构建模型1和模型4为加入年龄、性别等控制变量之后分别以责任知觉和员工建言行为作为结果变量的零模型。在模型1的基础上依次加入仁慈领导的一次项和仁慈领导的平方项，构建模型2和模型3。结果表明，仁慈领导平方项对责任知觉具有显著负向影响（β=-0.201,P<0.001），仁慈领导一次项对责任知觉具有显著的正向影响（β=1.599,P<0.001），说明仁慈领导对责任知觉呈现倒U形影响，责任知觉的变异能很好地被仁慈领导及其平方项进行解释，假设1得到验证。第二步做员工建言行为对仁慈领导的回归。在模型4的基础上依次加入自变量仁慈领导的一次项和仁慈领导的平方项构建模型5和模型6。回归结果显示，仁慈领导一次项对员工建言行为具有显著正向影响（β=0.181,P<0.001），模型5显示仁慈领导平方项与员工建言行为显著负相关（β=-0.195,P<0.001），仁慈领导一次项与员工建言行为正相关（β=1.448,P<0.001），说明仁慈领导对员工建言行为呈现倒U形影响，即仁慈领导及其平方项可以显著影响员工的建言行为，假设3得到验证。第三步做员工建言行为对仁慈领导及其平方项和责任知觉的回归，在模型6的基础上加入责任知觉变量构建模型8。发现责任知觉（β=0.438,P<0.001）对员工建言行为具有显著正向影响，即责任知觉在仁慈领导与员工建言行为的倒U形关系中发挥中介作用，假设2和假设4得到验证。

此外，本文采用Bootstrap法对中介效应进行了稳健性检验，置信区间和显著性见表4，均满足要求。

表3主效应和中介效应回归分析结果（N=331)

表4bootstrap法中介效应检验

2.领导—成员交换关系的调节作用

根据传统的调节效应的检验方法，将责任知觉对仁慈领导及其平方项，领导—成员交换关系，仁慈领导与领导—成员交换关系的交互项以及仁慈领导平方项与领导—成员交换关系的交互项进行了回归。为了使模型更稳健，对各变量均进行了中心化处理。表5显示了调节效应回归分析结果，回归结果表明，仁慈领导与领导—成员交换关系的交互项显著（β=-0.150,P<0.05），说明领导—成员交换关系削弱了仁慈领导对责任知觉的正向和负向影响，假设5未得到验证。这可能是因为领导—成员交换关系质量较高时，领导与下属之间强有力的信任使得领导对员工减少了监督，员工也降低了感知脆弱性。[47]此外员工与领导拥有高质量的领导—成员交换关系，彼此建立较强的情感联系，员工对领导予以回报，由于两者地位不平等，员工的回报以过度损耗个体资源为代价，否则无法维持高质量的领导—成员交换关系，员工个体资源的持续过度损耗必然使得员工丧失工作动力。因此，领导—成员交换关系质量更高的员工反而不愿意以促进组织发展为己任，为组织发展做出贡献。

五、研究结论与启示

（一）结论

本文从社会交换理论视角，探讨了仁慈领导对员工建言行为的影响，以及在作用路径中责任知觉的中介作用和领导—成员交换关系的调节作用。研究结果表明：

(1）仁慈领导与员工建言行为呈倒U形关系。当仁慈领导处于中低程度时，仁慈领导与员工建言行为正相关；当仁慈领导处于中高程度时，仁慈领导与员工建言行为负相关。

(2）责任知觉对员工建言行为呈现显著正向影响，且责任知觉在仁慈领导与建言行为的倒U形关系间起中介作用。

表5调节效应回归分析结果（N=331)

(3）领导—成员交换关系在仁慈领导与员工责任知觉的倒U形关系之间发挥调节作用。领导—成员交换关系缓和了仁慈领导与员工责任知觉之间的倒U形关系。

（二）理论贡献

(1）尽管有诸多学者从多个理论框架理解过仁慈领导对员工工作行为的影响[29][49]，但大多数研究成果聚焦于仁慈领导的正面影响。特别是以往学者对仁慈领导对员工建言行为的研究，也仅仅探讨了二者之间的积极显著影响[20]，或者二者之间无明显相关关系。[17]本文基于社会交换理论提出了理解仁慈领导作用后果的新路径，通过实证研究进一步支持了仁慈领导程度过高不利于员工积极工作行为的观点。自从皮尔斯（Pierce）和阿吉尼斯（Aguinis)(2013）提出“过犹不及”效应后[52]，变量之间的曲线关系受到广泛关注。本文证实，仁慈领导与员工的责任知觉和建言行为并非单一的线性关系，本研究主要关注仁慈领导带来的心理状态与行为态度的影响，并考察在中国文化情境下的特殊性解释，具有较强的情境适用性，为之前仁慈领导与员工建言行为关系不一致的研究结果[17][20]提供了一定程度上的解释。

(2）研究扩展了目前对仁慈领导有利或有害的边界条件的理解，展示了一个以领导—成员交换关系（LMX）为调节变量的调节模型，以证实仁慈领导对员工建言行为的影响。从以往研究来看，一个重要的原因是仁慈领导可能导致正面或负面的影响，其影响的方向是由其边界条件决定的。[55][56][57]本文探究仁慈领导与员工建言行为作用路径的调节变量，有利于我们更深入地研究仁慈领导的作用，也丰富了关于建言行为的前因变量及其边界条件的研究。

(3）领导—成员交换关系一直以来都是组织行为领域研究的重点，但以往的文献大都证明了拥有高质量的领导—成员交换关系能够促进员工绩效、员工工作满意度、工作幸福感等提升[58][59][60]，在组织行为学领域发挥着积极的作用。如有学者证明领导—成员交换关系能够正向促进员工的建言行为。[61]本文通过实证检验证明了领导—成员交换关系质量不只削弱了仁慈领导对员工责任知觉的负向影响，还会减弱仁慈领导对员工责任知觉的正向影响。这一研究结果促使我们能更加客观地认识领导—成员交换关系的作用，进一步丰富了领导—成员交换关系的研究成果。

（三）实践启示

1.仁慈领导作为中国情境下特有的一种领导方式，广泛存在于管理实践中，仁慈领导之于员工行为和态度的影响不容小觑

研究表明，员工因为感激而衍生出责任知觉，进而通过自己的行动回报组织。[13]本研究也证实了责任知觉对仁慈领导与员工建言行为的中介作用。这提醒管理者在领导团队或部门成员等企业管理实践中，一定要掌握“适度”的原则，通过适当程度的仁慈领导，激发员工的感激回报意愿，使得员工积极主动地采取行动帮助领导者改善组织运作，促进组织发展。切勿过度仁慈，使得员工为了得到领导关怀和照顾而谨小慎微，或者凭借领导仁慈而肆无忌惮，有错不改而伤害到组织利益。

2.管理者需要充分利用领导—成员交换关系的调节作用，在群体环境方面做出多方努力，尽量降低或消除仁慈领导程度过高的消极作用

研究证明，领导—成员交换关系对仁慈领导与员工建言行为以倒U形关系发挥着调节作用。领导在管理员工的过程中要注意掌握差序化管理的程度，一方面，以免在部门间形成一种不公平的氛围；另一方面，防止拥有高质量领导—成员交换关系的员工，因缺乏监督和备受信任而无所作为，不利于组织的发展。

（四）研究不足与展望

尽管本文对于如何适度地运用仁慈领导提高建言水平有一定的理论和实践指导意义，但本研究还是存在许多不足。

第一，本文采用问卷调查的方式收集数据，数据属于横截面数据，所有变量是在同一时间测量的，在变量因果关系的验证中具有一定的局限性。未来研究可以采用纵向数据或者实验等方法进行因果关系的验证。

第二，由于受到时间和精力的限制，本文数据主要来源于山东省，样本选择不具备全面性，可能会存在偏差。未来研究可从多个地区进行数据收集，以增强研究结果的代表性和全面性。

第三，以往研究对员工建言的类型进行了划分，如顾全大局式建言和自我冒进式建言[1]，且研究证明不同的结果变量影响不同，未来研究可以划分类型更加地细致。

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