公立医院是我国医疗服务体系的主体，为更好满足人民日益增长的医疗服务需求，2021年6月国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发[2021]18号），明确指出公立医院应以建立健全现代医院管理制度为目标，强化体系创新、技术创新、模式创新、管理创新，落实发展方式、运行模式、资源配置的转变，提供优质高效的医疗卫生服务，为防范化解重大疫情和突发公共卫生风险、建设健康中国提供有力支撑。高质量发展成为“十四五”时期乃至未来更长一段时期公立医院的发展主题[1]。绩效管理是提升医院管理水平的有效方法，是现代医院管理制度的重要组成部分[2]。本研究以高质量发展为导向，选取武汉市某市属三级公立医院（以下简称“S医院”）为样本医院，介绍其精细化绩效管理实践，为公立医院实现高质量发展提供参考借鉴。

1、医院绩效管理存在的问题

1.1绩效管理概念模糊，体系建设不完善

绩效管理是为持续提升部门、团队和个人绩效而开展的一系列活动，包括制定绩效计划、设定绩效考核目标、实施绩效核算与分配、实行绩效分析与沟通、评价绩效结果等。S医院既往的绩效管理仅限于绩效核算与分配环节，没有建立完善的绩效管理体系，未能清晰体现医院的发展方向，无法对职工行为起到引领和指导作用，最终流于形式，没有实质性成效。

1.2绩效分配模式落后，无法起到激励作用

在收支结余的绩效分配模式下，医院各科室的收入系数设置一致，既未体现不同服务项目的技术、风险、难度、强度等差异，也未体现“按生产要素分配”的原则，对新技术、新项目缺乏激励。同时，绩效直接与医疗收入挂钩的做法，会诱导过度医疗行为，加重患者负担，激发医患矛盾[3]。

1.3绩效管理考核指标设置不科学，无法体现医院战略导向

医院把本年度上级主管部门考核要求作为绩效目标，职能部门把本部门管理要求作为绩效目标，临床科室则更关心与自身利益相关的绩效分配与考核目标，三者之间的绩效管理目标不统一，考核指标设置不科学，无法体现医院的战略导向，也无法适应国家对公立医院改革的各项要求。同时，各层级、各部门的绩效考核指标口径可能互相矛盾，年度与月度指标的关联度不够或者存在重复设置现象，导致临床业务科室难以评判指标孰轻孰重，无法落实绩效管理目标。另外，绩效管理考核指标大多由医院自上而下分配，临床业务科室的参与度不高，无法激发其内在驱动力，不能真正促进医疗质量、服务水平与运行效率的提升[4,5]。

1.4绩效管理信息数据碎片化，管理手段与工具落后

医院绩效管理信息数据呈碎片化分布，且同一指标口径不同，临床科室难以理解。很多指标依靠人工采集数据，增加了数据失误和造假风险[6]。同时，绩效管理手段与工具落后，难以保证数据的准确性，加上缺失绩效分析与沟通环节，无法有效发挥绩效管理的“指挥棒”作用[7]。

2、医院精细化绩效管理实施路径与经验

2019年1月，国务院办公厅下发了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，明确了三级公立医院在医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个方面的考核指标[8]，为医院绩效管理指明了方向。S医院结合国家要求和医院战略规划，构建了精细化绩效管理实施路径，包含调研与方案、沟通与考核、分析与反馈、优化与调整4个方面。

2.1调研与方案

为确保绩效管理体系的顺利构建，S医院成立了绩效管理领导小组，引入第三方公司与医院管理部门共同组成项目实施小组，分六步进行整体调研与方案设计（见图1）。

图1绩效管理调研与方案设计

绩效方案是绩效管理的根基，新的绩效方案从调研、设计、测算、宣讲直至最终落地实施，可能会遇到重重阻力。S医院经过一年的运行和调整发现，绩效方案应注重如下要点。

(1）方案的适用性。

绩效方案应顺应国家政策导向与改革趋势，体现医务人员的技术劳务价值和公立医院的公益性。既往收支结余的分配方式与此背离，应及时替换。以资源消耗为基础的相对价值比率（RBRVS）评价体系有助于改变按收入分配、多收多得的绩效考核倾向，注重体现医务人员的工作强度、工作难度和技术风险，对新技术新项目的开展具有激励作用。

(2）方案的本土化。

武汉市公立医院实行按DRG病组打包付费，且近年来总体成本居高不下，因此引入DRG评价指标与RBRVS评价体系相结合的绩效管理方案，并开展全成本核算，将科室全成本数据应用于绩效核算，真正实现控费降耗，顺应国家医改的潮流。

(3）精准测算，做到预算总控。

无论是在现有基础上改革还是增量改革，都应做到预算总控。因此，需要清洗基础数据、精准测算，测算周期应至少一年，并合理预测未来一年的绩效总额，将医务人员薪酬变化幅度控制在合理范围内。

(4）方案的透明化。

既往绩效管理方案由于数据不清晰、核算过程不透明、数据不公开，广受质疑。S医院在构建新的方案时，借助信息化构建绩效系统，实现系统取数、线上核算，核算过程透明化，数据可追溯，充分体现了方案的公开、公平、公正。

(5）方案宣讲的全面性。

确定新的绩效管理方案至少要经过2个回合的调研与沟通，宣讲对象覆盖全院所有科室和部门，尽可能全面收集意见和建议，所有的过程和步骤都应留有痕迹，方便日后进一步沟通和调整。

(6）分批推进改革。

绩效改革直接关系到每个职工的薪酬待遇，牵一发而动全身，因此应根据科室类别分批实施，逐步改革。S医院绩效改革分为门诊科室、医技科室、非手术科室、手术科室、医辅科室、行政后勤科室六个批次推进，经过一年的完整运行，最终平稳落地。

2.2沟通与考核

为推行管理同步、资源共享、服务同优、质量同质的管理理念,S医院对全院学科实施一体化管理，将三个院区127个临床单元整合为43个学科，从业务量、运营效益、运营效率、医疗质量、技术难度、患者满意度六个维度，对同学科各临床单元实行同质化考核，实现人才要素、技术要素、资源要素的匹配和流动，促进学科业务发展和医疗质量提升。考核体系的构建应重点把握以下方面。

(1）明确考核目标。

结合医院战略目标、“国考”指标体系与医院高质量发展要求，构建短期（月度）、中期（季度）、长期（年度）考核体系，考核指标应有所区别与偏重，避免过度重合，否则会失去不同考核区间的意义。月度考核偏重对制度性工作合规性的考核，采取减分制；季度考核偏重对阶段性目标完成度的考核，分等级评定；年度考核偏重对医院长期战略规划与国家重点监测指标的考核，着重体现学科发展水平与能力，采取加分制。

(2）分职系、学科设置指标，体现不同职系的工作内容与学科特点。

在月度考核中，根据医护人员工作内容的不同，调整同一指标在考核中的占比，临床科室更偏重对医疗质量、技术水平的考核，医技科室更偏重对检查及时性的考核。

(3）兼顾历史数据与学科发展定位。

考核指标的目标值在经过层层分解后，应兼顾各考核单元的历史数据与学科发展定位，剔除非正常因素的干扰，避免目标值增减“一刀切”，做好学科间的发展平衡。对规模较大、在行业中具有领先优势的学科与弱势学科，区别设置目标值增减幅，确保学科定位清晰。

(4）与考核单元充分沟通。

沟通并不代表对考核目标值设置的“讨价还价”，而是充分了解学科发展方向与目前发展受限的原因，经绩效考核领导小组充分研讨后，合理设置指标与目标值，助力学科走出发展困境。S医院在下达考核指标前，会与考核单元负责人进行不少于两轮的沟通，形成最终的考核指标目标值。

2.3分析与反馈

S医院在绩效管理各环节模块建设的基础上，根据医院、学科、科室的绩效管理目标需求，设计绩效考核指标分析报表，如工作量管理、收入结构管理、医疗质量与安全管理、医疗技术管理等，为各层级实现绩效管理目标提供有效的数据分析信息。实践证明，绩效分析与反馈环节是绩效管理工作的精髓，其主要价值体现在两方面。

(1）数据赋能，提高智能化绩效管理水平。

医院信息系统繁多，一般根据管理需求逐步上线，系统之间相互独立。绩效管理作为一项综合性管理，需要来自医疗、病案、人事、财务、物资、设备等信息系统的数据，因此整合数据显得尤为重要。S医院根据各项管理与数据分析需求，设计不同主题、不同层级的分析报表，只登录一个系统便可全面掌握医院、学科、科室运营数据，充分展现了绩效管理的及时性、有效性和智能化。

(2）提高工作效率和运营分析能力。

绩效分析与反馈报表的构建只需初始设置一次，后续根据需求可修改报表，每月可根据设置规则自动生成数据，大大节省了数据处理的时间，提高了工作效率。工作人员可专注于数据的对比，深入业务流程，查找深层原因，提出可行的优化建议，助力科室运营、学科发展。

2.4优化与调整

任何绩效方案和考核体系都不是一成不变的，必须根据运行效果适时调整。S医院新的绩效方案和考核体系在运行一年后，出现一些问题：一是由于新技术新项目的开展，薪酬增长过快，超出了测算预期；二是科室内部二次分配方案与一次分配方案总体方针背离；三是绩效管理结果运用具有局限性。为此，S医院通过微调方案、指导与监督二次分配方案、加强运营分析等，优化与调整绩效考核体系。

(1）联合物价、设备、医务等部门，清理高材料消耗的治疗、操作类项目，特别是新方案激励开展的新技术新项目，在测算时未包含在内，通过剔除材料成本，合理设置绩效点数。经此调整，高成本消耗项目的绩效核算回归合理，进一步控制了医院成本。

(2）设置阶段性绩效考核目标，如医疗服务收入占比、医疗盈余率等，及时遏制临床盲目开展医疗项目，优化收入结构，实现降本增效。

(3）设置门诊工作量超额累进制绩效，避免临床为增加绩效盲目收治住院病人、对患者“小病大治”，同时避免过度医疗。

(4）全面清查各科室内部二次绩效分配方案，对部分简单按照年资系数分配绩效的科室给予指导，并出具二次分配方案指导意见，明确各部分绩效与工作量挂钩的比例，充分体现“多劳多得、优绩优酬”的总体方针，并形成按月不定期抽查机制，实时监督与考核。

(5）将运营管理数据运用于科室人员配备、设备购置、物资领用、任用提拔等方面，而不仅仅用于绩效核算与考核。

3、实施成效

3.1运营效率全面提升

S医院逐步推进绩效方案的实施，将“国考”指标分解到临床业务科室，从源头进行指标值的改进与提升，将考核结果全面运用于绩效分配中，得到了临床科室的高度重视。改革后，医院多项“国考”指标得到明显提升，首次进入A等级，实现了质的突破（见表1）。

3.2合理体现医务人员劳务价值

S医院新的绩效方案调整了内部薪酬构成，按照国家政策导向，人员支出占比已超40%，医务人员通过数据平台能够清晰了解自己的工作量和点值，客观体现了“多劳多得、优绩优酬”的总体方针。新的绩效方案体现了对医疗技术难度与风险的分配倾斜导向，使医师更加敢于收治疑难重症患者、积极探索微创手术与治疗操作，职工满意度明显提升。

表1 S医院绩效改革前后指标对比（半年度对比）

4、讨论

医院精细化绩效管理是一个持续完善的过程，需要根据国家政策导向和医院战略规划、发展实际不断改进。为推动高质量发展，医院还需牢固确立“一个核心、两个宗旨、三个目标、四个坚持”的绩效管理方针，全面推行精细化管理。

4.1一个核心：高质量发展

随着公立医院改革的深入推进，以及学科发展要求和外部环境变化，医院应明确自身发展定位，由规模扩张型发展转向质量效益型发展，真正实现提质增效。

4.2两个宗旨：坚持公益性、调动积极性

绩效管理既要符合国家宏观政策导向，又要促进医院战略目标的实现，还要兼顾公平和效率以及医务人员的切身利益[9]。公立医院绩效管理必然不能脱离公益性，应酌情对国家重点扶持的学科予以倾斜，对各学科、各部门起到兼顾公平和效率、调动积极性的作用。

4.3三个目标：严抓医疗质量，提高运营效率，促进可持续发展

绩效管理必须以保证医疗质量为第一目标，在核算方案与考核目标制定和设置上，以医疗技术能力、诊疗行为规范以及患者满意度为目标，引导医务人员重视技术能力的提升，将诊疗的有效性、患者的获得感摆在首位。在此基础上强调运营效率，合理降低成本，优化资源配置，提高资源利用效率。在保障医院总体运营的前提下，发挥提质、降本、增效的作用，以适应不断变化的医疗环境和社会需求，提高服务能力，实现医院的可持续发展。

4.4四个坚持：坚持人才技术效应，坚持信息化为基础，坚持考核结果运用，坚持方案动态调整

人才是发展的第一要务，医院绩效管理人员不仅应具备绩效管理、战略管理、财务管理、成本管理等知识，还应具备科学管理思维、有效沟通能力、综合协调能力及创新意识，熟识医疗、科研、教学等工作内容和要求，以及对国家最新政策、宏观经济环境、涉医法律法规等保持较高的敏感性[10]。

信息化是实现绩效管理科学化、规范化、精细化的重要支撑和基础保障，可以将绩效管理各环节落实到位形成闭环，实现“向前可追溯、向后可延展、向下可挖掘、向上可反馈”。

绩效管理考核结果的广泛运用，赋予绩效管理更大的价值，绩效管理不再局限于职工收入分配，而是与每一位职工、每一个学科的发展和使命深度结合，具有更加深远的意义。

医院绩效管理改进是一项复杂、全面、渐进式工程[11]，要明确绩效沟通的重要性，适时进行阶段性调研，广泛听取反馈意见，根据运行结果和反馈意见进行绩效方案动态调整，最终助力医院实现高质量发展。

参考文献:

[1]丁宁,许栋,夏家红,等.DRG支付方式改革下公立医院高质量发展路径探讨[J].中国医院管理,2023,43(03):81-85.

[2]刘世蒙,谢士钰,刘静,等.我国三级公立医院绩效考核主要问题及对策分析[J].中华医院管理杂志,2020,36(10):793-797.

[3]张丽华,张瑞迪,宁世伟,等.精细化绩效管理助推公立医院高质量发展[J].中国卫生质量管理,2022,170(29):43-46.

[4]卢泓,曾超颖.基于目标与关键成果管理的公立医院绩效管理研究[J].卫生经济研究,2023,40(08):81-85.

[5]廖淑斌.探讨医院绩效管理存在的问题及对策[J].财经界(学术版),2019,36(11):169-170.

[6]高玉铮,杨蕊,黄二丹.健康中国背景下公立医院绩效管理的实施路径———基于北京与上海公立医院绩效管理的比较[J].卫生经济研究,2019,36(07):17-20.

[7]陈江波.医院绩效管理运用存在的问题及对策分析[J].行政事业资产与财务,2019(22):16-17.

[8]雷红娟,李俊华.三级公立医院绩效考核操作手册及其启示[J].中国卫生标准管理,2021(17):23-26.

[9]仇嫒雯,贲慧,姚晶晶,等.基于RBRVS与DRG的公立医院绩效薪酬考评应用探索[J].中国卫生经济,2019,38(04):72-75.

[10]张秋艳,杨城,刘伟新,等.专科医院运营管理模式创新研究[J].卫生经济研究,2024,41(01):77-80.

[11]操礼庆.大型综合医院绩效管理现状､问题与改进思路[J].卫生经济研究,2024,41(01):73-80.

基金资助:湖北省会计学会2023年科研课题“DRG支付改革对公立医院运营管理的影响与对策研究”(HBKJ2023YBKT01);武汉市卫健委青年人才资助“晨星计划”(武卫发[2023]28号);武汉市卫健委财务管理骨干人才培养计划阶段性成果;武汉市第四医院青苗人才培养计划阶段性成果;

文章来源:刘冀,钟琼娥.以高质量发展为导向的医院精细化绩效管理实践[J].卫生经济研究,2024,41(09):83-86.